不言而喻，企業(yè)內部的人力資源部門(mén)對于人才來(lái)說(shuō)，是企業(yè)的重要形象窗口，因為它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的集中體現。因此，如何吸引、甄選、培養、使用、激勵人才成為企業(yè)擁有一支優(yōu)秀而穩定的人才隊伍至關(guān)重要的工作事項。盡管人力資源部門(mén)扮演著(zhù)舉足輕重的角色，但是我們知道企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是一項系統工程，如果沒(méi)有企業(yè)高層管理者的統籌指導、過(guò)程監控和考核管理，人力資源部門(mén)發(fā)揮的作用非常局限，甚至由于工作上的自以為是給企業(yè)帶來(lái)的傷害都在不知不覺(jué)之中發(fā)生。下面我僅從人力資源部門(mén)操作實(shí)務(wù)的角度來(lái)系統闡述發(fā)展中的企業(yè)如何擁有一支優(yōu)秀的人才隊伍。
吸引人才
首先，招聘信息的編寫(xiě)。它決定企業(yè)是否能夠有效地吸引到目標人才的注意和關(guān)注。人力資源部門(mén)要結合其他用人部門(mén)以及管理層的人才需求進(jìn)行組織編寫(xiě)，包括企業(yè)簡(jiǎn)介、企業(yè)文化、企業(yè)遠景規劃、需求崗位稱(chēng)謂、需求數量、崗位基本要求、崗位職責、工作地點(diǎn)、薪資福利等相關(guān)信息。招聘信息不能詞藻華而不實(shí)，過(guò)于夸張，比如本來(lái)一個(gè)中小企業(yè)卻描述成要成為世界500強的企業(yè)，本來(lái)待遇一般卻描述成極具誘惑力的高薪高福利等等。還有一些企業(yè)招聘信息的內容不全面，甚至描述簡(jiǎn)略粗糙，諸如企業(yè)簡(jiǎn)介了了數筆，沒(méi)有什么企業(yè)發(fā)展遠景描述等等。而在對招聘對象所需要的崗位基本要求以及崗位職責這方面，經(jīng)常會(huì )出現兩方面問(wèn)題，即不是描述含糊不清就是繁雜苛求。這些都直接導致企業(yè)無(wú)法吸引到真正的潛在人才的關(guān)注，甚至不能激發(fā)他們投遞簡(jiǎn)歷。
其次，招聘方式的選擇。企業(yè)規范的對外招聘方式不外乎人才市場(chǎng)、專(zhuān)門(mén)招聘會(huì )、報紙、網(wǎng)站等。區域性人才市場(chǎng)最突出的優(yōu)點(diǎn)就是招聘成本不高而且最直效，但是根據筆者多年觀(guān)察，中高級專(zhuān)業(yè)人才去人才市場(chǎng)求職不占很大比例，所以一般適合招聘中低級崗位人才，尤其是駐地人才，畢竟全國性人才市場(chǎng)在國內還無(wú)法形成規模。企業(yè)自行組織的專(zhuān)門(mén)招聘會(huì )適合招攬即將畢業(yè)的大中專(zhuān)院校學(xué)生，或者采取巡回式招聘會(huì )在全國招攬各級人才，缺點(diǎn)就是招聘成本很高。企業(yè)采取在當地的優(yōu)勢報紙刊登招聘廣告，難免有地域的局限，但是可以滿(mǎn)足即時(shí)性需求。網(wǎng)站是企業(yè)對外招聘最有效最通用的形式，優(yōu)勢在于在于信息量大而且發(fā)布便捷。除了公司自身網(wǎng)站外，區域性人才網(wǎng)站、全國性人才網(wǎng)站都可以采用。區域性人才網(wǎng)站可以滿(mǎn)足公司所在地人才的招攬，但是還是具有一定的局限性，比如中高級人才的搜索范圍相對狹窄。對于中高級人才的招攬，企業(yè)可以通過(guò)諸如前程無(wú)憂(yōu)、智聯(lián)招聘、中華英才網(wǎng)等全國性人才網(wǎng)站，此外，還可以通過(guò)獵頭公司等進(jìn)行尋找。企業(yè)人力資源部門(mén)應該根據具體的人才需求狀況進(jìn)行策略性組合選擇。
第三，招聘信息的發(fā)布。在人才市場(chǎng)，由于客觀(guān)條件限制，招聘信息不可能十分全面。但是可以采取噴繪或者印刷等方式來(lái)發(fā)布現場(chǎng)招聘信息，可以很好地體現用人企業(yè)的形象和實(shí)力。對于報紙招聘廣告，我們不可能要求企業(yè)招聘的版式版面都是都非常突出醒目和標新立異，但是也要適合企業(yè)規模實(shí)力以及企業(yè)文化特色。比如，有一些企業(yè)其實(shí)在行業(yè)內比較有名，發(fā)展前景也很不錯，可是招聘信息發(fā)布卻在報紙的不太起眼的版面，而且過(guò)于袖珍，結果根本無(wú)法吸引到更多的目標人才。企業(yè)采取網(wǎng)站對外發(fā)布招聘信息，就需要對潛在人才傳遞出豐富的信息量，尤其在展示企業(yè)實(shí)力和發(fā)展前景方面，千萬(wàn)不要想當然以為別人都了解自己的企業(yè)。此外，非常必要的就是標明招聘有效時(shí)間，避免其他潛在人才不必要投遞。
甄選人才
首先，人才簡(jiǎn)歷的篩選。面對大量人才應聘簡(jiǎn)歷的涌來(lái)，人力資源部門(mén)應該和其他用人部門(mén)分工明確、集中時(shí)間、集中人力進(jìn)行簡(jiǎn)歷的評估和篩選，而且對于簡(jiǎn)歷的篩選要有一定標準和依據。人力資源部門(mén)應該查看應聘簡(jiǎn)歷以及任職資格的有效性，而具體用人部門(mén)甄別應聘人才的資歷和素質(zhì)的附和性。一些企業(yè)的人力資源部門(mén)招聘工作缺乏效率、辦事拖沓散漫造成很多真正的人才望而卻步，甚至抱憾而去。比如，應聘人才簡(jiǎn)歷發(fā)出半個(gè)月才給予回復，可是他們早已有所歸屬。還有一些人力資源部門(mén)女性職員僅憑感性認識，將那些自己看不順眼的簡(jiǎn)歷給予淘汰。這些都會(huì )給企業(yè)造成的人力、物力、財力等資源浪費，是值得每一位企業(yè)管理者重視的。所以，企業(yè)管理者需要參與簡(jiǎn)歷篩選過(guò)程，要求人力資源部門(mén)將初步篩選的電子簡(jiǎn)歷打印出來(lái)以供抽查審閱，甚至可以將關(guān)鍵崗位的人才簡(jiǎn)歷全部審察。 如博何構銳建一管支優(yōu)理秀而在穩定線(xiàn)的人才隊伍？。
其次，人才面試的安排。除了書(shū)面簡(jiǎn)歷的初步篩選外，面對面的溝通審察是非常必要的。對意向人才發(fā)送電話(huà)、短信或者E-mail等形式的面試通知要及時(shí)到位，一般不要超過(guò)簡(jiǎn)歷發(fā)送后的3～4天為宜。除了人力資源部門(mén)和具體用人部門(mén)甚至公司管理者聯(lián)合面試，還可以進(jìn)行筆試或者其他職業(yè)素質(zhì)類(lèi)測評。后者更多是為了彌補由于主觀(guān)面試時(shí)對人才認識不到位而造成錯位評估。一些企業(yè)經(jīng)常在面試過(guò)程中草草而過(guò)，后期卻發(fā)現人才并非真才實(shí)料，這樣就是因為沒(méi)有很好地在面試環(huán)節把控人才的輸入。所以，多方位的測評對于鎖定企業(yè)需要的真正人才很有幫助。
第三，篩選人才的原則。無(wú)論面試復試方式如何，我們必須明確一個(gè)選人原則，即最適合企業(yè)發(fā)展的人才才是企業(yè)真正最需要的人才，而不是最優(yōu)秀的人才。有些企業(yè)在面試過(guò)程中過(guò)分強調任職資格或者資歷，忽略人才內在發(fā)展潛質(zhì)，這樣很容易失去一個(gè)優(yōu)秀的人才。有一個(gè)現實(shí)成功案例：深圳鵬城海國際貨運代理公司招聘業(yè)務(wù)人員。當時(shí)人力資源部門(mén)在招聘過(guò)程中主要看個(gè)人發(fā)展潛質(zhì)，結果一個(gè)當初學(xué)歷并不是很高，也沒(méi)有任何行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗的人才脫穎而出，成為公司業(yè)績(jì)最突出，客戶(hù)質(zhì)量最好，并且成為第一個(gè)出國到美國、加拿大等開(kāi)發(fā)FOB客戶(hù)的員工。這位人才不僅為自己也為公司帶來(lái)持續不斷的經(jīng)濟效益，成為公司中流砥柱。
培養人才
首先，培訓課程的實(shí)施。沒(méi)有任何人才是盡善盡美的，進(jìn)入企業(yè)以后都需要進(jìn)一步的培養和塑造，目的在于提升工作技能，提升整體素質(zhì)。針對不同崗位不同級別的員工開(kāi)展實(shí)施有針對性的遞進(jìn)式培訓課程。一些企業(yè)的人力資源部在組織培訓過(guò)程中流于形式或培訓目的不明確，只是為了培訓而培訓，都是對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展缺乏責任。此外，企業(yè)培訓應該著(zhù)手建立一支內部培訓講師隊伍，這樣才能更有針對性的解決和疏導企業(yè)面臨的實(shí)際問(wèn)題，而外部培訓的必要在于傾向于理念、思路、方法的培育。只有企業(yè)各級員工整體素質(zhì)技能等同或超過(guò)競爭對手同崗位員工的水準才有可能在激烈的相互競爭中立于不敗之地。
其次，工作述職的交流。在一個(gè)企業(yè)內部，各部門(mén)或崗位的定期工作述職是一種從實(shí)踐中來(lái)到實(shí)踐中去的開(kāi)放式學(xué)習形式。在工作述職過(guò)程中，每一個(gè)參與員工都要從企業(yè)現實(shí)狀況出發(fā)，交流成功經(jīng)驗、總結失誤教訓、研討出現問(wèn)題、梳理工作方法。工作述職所具有的互動(dòng)性、開(kāi)放性、針對性和壓力性是培訓活動(dòng)根本無(wú)法完全替代的，所以人力資源部應致力于建立定期的工作述職制度，整理出會(huì )議記錄和發(fā)言備份，這樣有利于培養內部各級員工的全局觀(guān)、整體意識和系統思考能力。值得注意的是，我們要避免在工作述職會(huì )議上，只有個(gè)人發(fā)言沒(méi)有互動(dòng)交流這樣流于形式?jīng)]有實(shí)效的作法。
第三，績(jì)效評估的訪(fǎng)談�？�(jì)效評估的最終目的并不在于優(yōu)褒差貶，而在于持續不斷地提升整個(gè)團隊中每一個(gè)員工的良好的工作狀態(tài)。對那些績(jì)效不佳的人才，貶懲淘汰只是一種手段，評估不單是檢查過(guò)去，重點(diǎn)是發(fā)展未來(lái)，人力資源部門(mén)應該要本著(zhù)治病救人的原則，從培養人才的出發(fā)點(diǎn)來(lái)開(kāi)展績(jì)效考評工作�？陀^(guān)地說(shuō)，一個(gè)人才的績(jì)效考評差是多方面原因造成的，比如個(gè)人能力有所不足、工作心態(tài)有問(wèn)題、工作方法不正確、上級主管有偏見(jiàn)等等。如果一味唯結果論，就會(huì )造成人才內心不服、萌發(fā)去意。所以，人力資源部門(mén)對于那些績(jì)效考評差的人才，有必要單獨或聯(lián)合用人部門(mén)主管進(jìn)行面對面的訪(fǎng)談，探究績(jì)效差的根本原因，盡可能采取補救措施，或調整崗位或加強培訓或疏解心態(tài)等彌補和改善其在工作表現中的不足。
使用人才
首先，企業(yè)文化的建設。人力資源部門(mén)要致力于營(yíng)造一個(gè)公平、公正、公開(kāi)的企業(yè)文化氛圍，在企業(yè)內部構建每一個(gè)人才施展自己特長(cháng)、發(fā)揮自己優(yōu)勢的平臺，時(shí)刻強調團隊的整體協(xié)同而不是過(guò)分宣傳個(gè)人的明星英雄。信任每一個(gè)人才并充分授權，但是授權要受控，沒(méi)有過(guò)程的監督和把控，就會(huì )出現各種各樣的隱患和危機。值得注意的一點(diǎn)就是，強調過(guò)程監控并不是在每一個(gè)工作細節都無(wú)微不至的插手過(guò)問(wèn)。相信每一個(gè)人才所具備的才能和潛質(zhì)，但是相馬要賽馬，要建立能者上、劣者下的內部競爭機制，一改往日整個(gè)團隊乏味和沉悶的氣氛。但是如果采取剛性、惡性的末尾淘汰機制就是過(guò)猶不及的作法。
其次，以人為本的管理。企業(yè)內部每一個(gè)人才和兄弟姐妹親戚朋友一樣，首先是一個(gè)社會(huì )人，需要得到人性化的關(guān)心、關(guān)懷、關(guān)愛(ài)，需要工作和生活的雙重滿(mǎn)足。一些企業(yè)總是拿敬業(yè)、奉獻、犧牲之類(lèi)冠冕堂皇的字眼來(lái)迫使員工無(wú)休止地加班加點(diǎn)，占用員工本應有的合理的休息權和私人時(shí)間卻沒(méi)有相應的酬勞，這種缺乏人性、企業(yè)自私自利思想作祟、把人才當作機器使用的冰冷工作氛圍是無(wú)法贏(yíng)得每一個(gè)人才的心，人才流失率高自然在所難免。人力資源部門(mén)應該從工作主動(dòng)性、規范性出發(fā)宣導高效率、高質(zhì)量的工作表現。以人為本的管理源自尊重人才的內部服務(wù)意識，那些內部員工滿(mǎn)意度高的企業(yè)都會(huì )在上市場(chǎng)實(shí)現很高的客戶(hù)滿(mǎn)意度。
第三，內部申訴的建立。據一些專(zhuān)家分析評論，在中國這樣的國家，3個(gè)人以上組織就會(huì )有政治。即使是在市場(chǎng)競爭環(huán)境下的一些企業(yè)，官本位思想依然存在，官大一級嚇死人，所以不公平、不公正、不公開(kāi)的事情時(shí)常發(fā)生。人才需要一個(gè)通道來(lái)抒發(fā)不滿(mǎn)情緒、揭露暗箱操作，這個(gè)機構在企業(yè)應該是人力資源部門(mén)。人力資源部門(mén)應該建立內部申訴這樣的平臺用以?xún)炔枯浾摫O督，促使內部各級人員人人保持客觀(guān)、公正、規范的行事風(fēng)格。但是所有這一切都是建立在客觀(guān)事實(shí)和證據的基礎之上，明察道聽(tīng)途說(shuō)、捕風(fēng)捉影、誣陷誹謗等不良現象和做法。內部申訴的成功關(guān)鍵在于及時(shí)、有效的響應和回復。
激勵人才
首先，薪資體系的擬制。薪資水平的高低也代表一個(gè)企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的好壞，這是人才普遍關(guān)注的內容之一。一些企業(yè)的管理者總是把人才當作廉價(jià)可替代的工具，薪資體現缺乏合理性和規范性，基本由自己主觀(guān)決定，這就缺乏公允，無(wú)法起到激發(fā)良好工作狀態(tài)的作用。人力資源部應該根據行業(yè)薪資水平以及具體崗位分析擬制立體階梯型薪資體系，即有縱向不同級別也有橫向不同等別。比如：市場(chǎng)部經(jīng)理的工資，根據個(gè)人實(shí)際狀況開(kāi)始是3 級4等，而后由于工作績(jì)效優(yōu)良提升至3級5等，也會(huì )由于工作績(jì)效不佳降低為3級3等。薪資變化一定要隨著(zhù)階段性的績(jì)效考核結果掛鉤，既不是一成不變也不是隨時(shí)變化。當然，還可以根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的好壞進(jìn)行整體性調整。
其次，獎懲制度的實(shí)施。只有獎罰分明，才會(huì )令行禁止，這個(gè)道理相信每一個(gè)人都知道。但是一些企業(yè)的獎懲制度很粗略，由企業(yè)管理者隨機指使，缺乏說(shuō)服力；還有一些企業(yè)獎懲制度不過(guò)一紙空文，從來(lái)沒(méi)有貫徹執行，形同虛設；更有一些企業(yè)善罰吝獎，造成人人自危，人心惶惶。這都會(huì )造成企業(yè)內部缺乏規矩。獎懲制度應該是一種以開(kāi)發(fā)激勵人才潛能為中心的科學(xué)模式，實(shí)施到位就能夠很好地激勵員工規范、高效地完成工作目標，讓那些碌碌無(wú)為、濫竽充數、胡亂作為的員工無(wú)駐腳之地。人力資源部門(mén)可以根據人才具體的工作表現及時(shí)采取獎懲措施，尤其是獎勵優(yōu)秀者來(lái)起到示范激勵的作用，比如獎賞（獎金、禮品、分紅等）和鼓勵（公開(kāi)表?yè)P、嘉獎、上榜等）。
第三，晉升通道的構建。人才通過(guò)自身優(yōu)秀的工作表現發(fā)展到一定階段就需要得到職位的晉升。一些企業(yè)，尤其是民營(yíng)家族企業(yè)很多關(guān)鍵崗位都是親信裙帶，外來(lái)人才的晉升遇到玻璃天花板，給他們造成發(fā)展前景黯淡的印象，難免流失它處尋求高就。人力資源部門(mén)應該及時(shí)根據人才工作表現和績(jì)效考評等綜合考量，給企業(yè)管理者提出意見(jiàn)和建議，使得真正優(yōu)秀的人才獲得相應的晉升。此外，還要根據每個(gè)人職業(yè)生涯規劃構建不同的企業(yè)內部晉升通道，比如管理序列、銷(xiāo)售序列、技術(shù)序列等，使得人才得以穩定持續地為企業(yè)服務(wù)。
在一個(gè)企業(yè)，尤其是中國本土企業(yè)，人力資源部門(mén)職能能夠得到充分發(fā)揮，并認真細致地執行到位，一支優(yōu)秀而穩定的人才隊伍才能夠循序漸進(jìn)的構建完成，這樣才會(huì )為企業(yè)的持續、穩健發(fā)展奠定必要的基礎，企業(yè)才可能實(shí)現成為后起之秀或基業(yè)常青或追求卓越的夢(mèng)想！