導語(yǔ)：任何不以在人才在崗位上表現出優(yōu)秀業(yè)績(jì)?yōu)閷虻娜瞬殴芾砉ぷ�，就是耍流氓。以下是小編分享的選拔管理人才的行為指南，歡迎大家借鑒閱讀!
一、讓高層領(lǐng)導參與到管理人才選拔的過(guò)程中
種子的質(zhì)量會(huì )直接影響到幾年后果實(shí)的品質(zhì)。所以千萬(wàn)別匆忙地急著(zhù)隨意選拔人才。從初級的校園招聘到企業(yè)高層的聘請，貴公司的高層領(lǐng)導是否都參與了呢?經(jīng)驗老道的他們能夠當場(chǎng)看出應聘者的商業(yè)素養和天生的領(lǐng)導力才能。在聯(lián)合利華，高層們非常清楚選擇最佳人才的重要性，同時(shí)也知道公司將在員工培訓方面下多大投資，所以他們總是親自參與新員工的招聘，為企業(yè)挑選最優(yōu)秀的高潛力人才。當然，讓大企業(yè)的CEO們親自投入到初級職位員工的選拔過(guò)程并不現實(shí)，但他們還是應該對此上心。而且，他們應當確保選出一流的人選在人才錄用的過(guò)程中替他充當“智囊”。
解讀：這是一句放之四海而皆準的至理名言。但如何落地，在國內不少企業(yè)讓重視人才的HR和管理者們頭疼，也許，很多公司的高層官架子十足，看起來(lái)很難與他們去溝通這個(gè)問(wèn)題。
在最近從事中高級人才獵聘業(yè)務(wù)服務(wù)時(shí)，我會(huì )經(jīng)常向企業(yè)客戶(hù)的HR提出進(jìn)一步了解企業(yè)所招聘的關(guān)鍵崗位的用人需求與勝任標準，大部分情況下均遭到HR們的婉拒：因為他們覺(jué)得這似乎是逼著(zhù)他們讓老板思考一些本屬于HR的問(wèn)題。
后來(lái)，我們開(kāi)始提供用人需求分析的問(wèn)題清單，教HR們去預約領(lǐng)導時(shí)間，精準的搜集企業(yè)關(guān)鍵崗位的用人需求與崗位勝任能力要求。
所以，要讓高層領(lǐng)導參與到管理人才選拔的過(guò)程中，本身就不是件容易做的事情，一方面高層領(lǐng)導特別忙，可能因為時(shí)間關(guān)系會(huì )忽視這件重要的事情;另一方面，也是因為國內還沒(méi)有太多的具備與高層領(lǐng)導溝通、引導他們重視管理人才選拔的專(zhuān)業(yè)HR管理人才。
事實(shí)上，這也并不是什么特別專(zhuān)業(yè)的HR管理技能，在關(guān)鍵崗位的用人需求分析上，我們可以總結出以下三個(gè)有效的需求診斷提問(wèn)：
1、了解關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)需求情況：包括產(chǎn)品及相關(guān)業(yè)務(wù)流程，以及目前該崗位所負責業(yè)務(wù)的瓶頸。
2、了解本次招聘關(guān)鍵崗位的主要原因，以及要交付的具體成果，和解決的關(guān)鍵問(wèn)題。
3、對所招聘關(guān)鍵崗位目標人才的關(guān)鍵能力要求。
二、在選拔中不要只注重專(zhuān)業(yè)和學(xué)術(shù)背景，首先關(guān)注領(lǐng)導潛質(zhì)
在招聘過(guò)程中，絕不要只盯住專(zhuān)業(yè)技能，然后指望這些專(zhuān)家將來(lái)能成為頂尖的管理人才。應當注重那些在以往有過(guò)管理經(jīng)驗的人選。即使是為了某個(gè)高級別的研發(fā)職務(wù)物色人選，也應當積極尋找那些有志向和潛力走上管理崗位的專(zhuān)家，然后幫助他們成長(cháng)。
解讀：戴維.麥克利蘭在20世紀70年代就提出了勝任崗位的冰山模型，真正決定在崗位上表現出優(yōu)秀業(yè)績(jì)的關(guān)鍵行為往往都是冰山以下的軟性潛質(zhì)所驅動(dòng)的。
但因為麥克利蘭的冰山以下的軟性潛質(zhì)定義、描述、評價(jià)過(guò)于復雜，不具備標準化推廣的通用語(yǔ)言的特點(diǎn)，所以直至今天建立起軟性領(lǐng)導潛質(zhì)變成了一項大型的專(zhuān)業(yè)化咨詢(xún)工程。
幸運的是，在20世紀50年代到2003年，蓋洛普的前任董事長(cháng)唐納德克里夫頓先生總結出識別人們固有行為模式特征的34個(gè)主題天賦(優(yōu)勢識別理論)，這34個(gè)主題天賦分別用來(lái)定義、識別、描述人們固有的做事的內驅力模式特質(zhì)、固有的思考模式特質(zhì)、固有的人與打交道的模式特質(zhì)。
今天的企業(yè)競爭，依賴(lài)的是組織、團隊成員的核心能力，隨著(zhù)專(zhuān)業(yè)化分工的深度發(fā)展，全才變得越來(lái)越難以物色或培養，所以找到那些專(zhuān)業(yè)能力強，然后又具備較好的領(lǐng)導潛質(zhì)的人會(huì )讓組織能力發(fā)展的速度更快。這些領(lǐng)導潛質(zhì)包括：識別不同人才特質(zhì)的天賦、與不同人才交往協(xié)作的能力、吸引與激勵團隊成員不斷挑戰創(chuàng )造業(yè)績(jì)的能力、敬業(yè)勤奮的成就導向、有追求的上進(jìn)心等等。當然如果翻開(kāi)唐納德克里夫頓的優(yōu)勢識別理論，您就很容易了解這些軟性的領(lǐng)導特質(zhì)分別對應什么樣的主題天賦，會(huì )有哪些固有的行為表現。
三、在錄用前了解應聘者的行為模式和價(jià)值觀(guān)
仔細想想，為了使企業(yè)成功，領(lǐng)導者應當具備怎樣的行為模式和價(jià)值觀(guān)，然后竭力以此發(fā)掘人才。一個(gè)精心設計的面試應當能夠測試出面試者的諸多素質(zhì)，包括團隊協(xié)作力、誠實(shí)誠信以及個(gè)人氣質(zhì)。聯(lián)合利華開(kāi)創(chuàng )了一種群體面試的形式來(lái)篩選人才;通用電氣、寶潔等公司則會(huì )通過(guò)對應聘者學(xué)術(shù)、體育、社交等方面的競爭力開(kāi)考察人才是否適合企業(yè)文化。
解讀：價(jià)值觀(guān)是可以塑造的，但也需要較長(cháng)的時(shí)間，商業(yè)運營(yíng)所需要的價(jià)值觀(guān)是利他的價(jià)值觀(guān)、用戶(hù)或客戶(hù)導向的價(jià)值觀(guān)、一份耕耘一份回報的努力付出的價(jià)值觀(guān)，當然決定一個(gè)人價(jià)值觀(guān)是否鮮明的主題天賦是信仰天賦，您會(huì )發(fā)現有些人天生就具有一些使命感，而有的人卻沒(méi)有那么強大的使命和情懷，但不管怎么樣，價(jià)值觀(guān)的塑造，包括培訓與宣傳、正負激勵機制的建設，是可以使人才理解、認同、并遵守公司的價(jià)值觀(guān)的。
而應聘者行為模式的識別，則需要運用行為事件訪(fǎng)談，來(lái)識別、歸納、描述與評價(jià)人才獨特的特質(zhì)，如果我們能夠把優(yōu)勢識別理論結合崗位勝任力模型導入到崗位與人才能力評價(jià)過(guò)程中來(lái)，那么就可以建立一種通用的解釋?shí)徫慌c人才所需要的固有的行為模式了。
四、當必須要聘請外援時(shí)要謙虛，確�？战当谌肫髽I(yè)文化
有時(shí)，為了改變企業(yè)文化、獲得重要的專(zhuān)業(yè)指導或是提升企業(yè)的國際化程度;企業(yè)必須在一些高層位置上聘請外援。這時(shí)，您應當在正常的招聘要求的基礎上，進(jìn)行事前的觀(guān)察和考核，確保找到最佳人選。待其加入公司后，公司頂層領(lǐng)導要給予實(shí)際的幫助。如在LG電子公司，新來(lái)的高層們一開(kāi)始只擔任顧問(wèn)的工作。這樣他們就有充分的時(shí)間去了解韓國本土文化;同時(shí)也讓韓國員工了解他們本人。杰克韋爾奇就曾不遺余力地協(xié)助奧馬爾.伊什拉克。他讓幾位高層與伊什拉克一同管理通用電氣的超聲波業(yè)務(wù)，讓這些人知道伊什拉克是他的人。當伊什拉克參加自己在通用電氣的第一次考核，等待輪到自己就超聲波業(yè)務(wù)的情況進(jìn)行匯報演示時(shí)，韋爾奇不耐煩地問(wèn)道：我的朋友伊什拉克什么時(shí)候報告?當然，他心里很清楚很快會(huì )輪到伊什拉克;但是旁邊的人便會(huì )立刻明白韋爾奇對伊什拉克的看重，自然會(huì )全力支持后者。
解讀：空降兵式的高管在國內企業(yè)的失敗率很高，筆者做人才獵聘業(yè)務(wù)服務(wù)時(shí)，在浙江有家大型集團企業(yè)客戶(hù)的新產(chǎn)業(yè)的CEO已經(jīng)連續換了5任，目前企業(yè)客戶(hù)仍在委托筆者進(jìn)行尋訪(fǎng)。
當然，需要澄清的是，該企業(yè)的前幾任CEO都不是筆者推薦成功的。筆者曾經(jīng)推薦過(guò)一位行業(yè)內非常卓越的CEO過(guò)去，該集團董事會(huì )主席在談了幾分鐘就做出邀請他加盟的聘用決定。不過(guò)，他這一舉動(dòng)很快就嚇壞了這位推薦過(guò)去的CEO人選。原因很簡(jiǎn)單，這位優(yōu)秀的CEO人選知道，要成功空降到該集團負責這個(gè)新業(yè)務(wù)，需要付出十分巨大的努力，并且不一定能夠成功。如果要合作，董事會(huì )主席應該和他花很長(cháng)時(shí)間去討論、研究、了解新業(yè)務(wù)的戰略、班長(cháng)搭建、關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)策略落地，而這個(gè)過(guò)程本身的時(shí)間就很長(cháng)了，更別說(shuō)空降后的融入過(guò)程了。
如果您真正要聘請外援，那么企業(yè)的高層領(lǐng)導應該學(xué)一下小米的雷軍，在自己熟悉的產(chǎn)業(yè)鏈的上下游去不斷與目標人才溝通，用事業(yè)、情感來(lái)打動(dòng)、吸引人才，同時(shí)，通過(guò)這樣的持續溝通，也徹底了解目標人才的各方面的能力。
五、坦誠地去發(fā)掘具有最高領(lǐng)導才能的人
最大程度地區判斷誰(shuí)是最有可能走上頂層潛力的人才，然后借力加速他的成長(cháng)。不斷審視最初的判斷是否依然正確，千萬(wàn)不要一味地盯住一開(kāi)始光芒萬(wàn)丈、稍后卻悄然失色的人選;留心哪些一開(kāi)始被忽略、領(lǐng)導才能顯現的較慢的人才�？偨Y是什么樣的素養讓這些人才表現優(yōu)異，而這些素養是否與其未來(lái)有關(guān)?一定要記�。弘m然高潛力人才會(huì )創(chuàng )造好的結果，但這些結果本身并不一定就表明其潛力的存在。區分一個(gè)過(guò)氣人才和明日之星的關(guān)鍵在于價(jià)值觀(guān)和已形成的領(lǐng)導風(fēng)格。
解讀：這句話(huà)的背后就是告訴我們，要發(fā)掘和識別人才，除了有科學(xué)的、專(zhuān)業(yè)有效的方法和工具還不足以建立起一個(gè)人才管理大師的企業(yè)，必須導入機制，保證管理者和HR們能持續地關(guān)注企業(yè)內部與外部的人才，這樣才能真正挑選出優(yōu)秀的人才，然后用人才的優(yōu)秀業(yè)績(jì)來(lái)驅動(dòng)組織的發(fā)展。
但問(wèn)題是，今天國內較多的企業(yè)，還不懂得如何利用崗位勝任力理論來(lái)做人才管理，總是用一句我們要的不是最優(yōu)秀的人才，而是最合適的人才，把優(yōu)秀與合適的用中國式的狡黠掩蓋住問(wèn)題的本質(zhì)。
用人才驅動(dòng)組織業(yè)績(jì)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)：將商業(yè)結果與人才的行為表現緊密的連接起來(lái)，識別出哪一種行為表現導致了這樣的結果，然后通過(guò)人才選拔、發(fā)展來(lái)確保該在崗人員能夠表現出這種行為。也就是說(shuō)，今天企業(yè)的人才管理都要通過(guò)崗位勝任力來(lái)串接業(yè)績(jì)管理與人才能力管理。其中，崗位勝任力的核心，就是要找到?jīng)Q定業(yè)績(jì)成敗的關(guān)鍵行為表現。