對應聘者的尊重，明確而統一的選拔標準，科學(xué)而多樣的招聘方法和更多培訓與發(fā)展的機會(huì )，將幫助企業(yè)尋找到合適的人才。
人力資源的投資回報是當前的熱門(mén)話(huà)題。假如在所有的人力資源管理活動(dòng)中選擇最影響其投資回報的一項，我會(huì )選擇“招聘選拔”。這也許正是多數企業(yè)投入最少、做得最薄弱的一項工作。許多企業(yè)熱衷于重新設計公司的薪酬體系或者業(yè)績(jì)考核體系，他們覺(jué)得這些方面“技術(shù)含量”高，不容易做，做得不好就會(huì )招致員工和管理者的埋怨。但是對招聘工作則不然，有些公司動(dòng)輒招聘幾百數千人，如果招不到人會(huì )受到批評，但是招來(lái)的人是否合適就沒(méi)有人關(guān)心了。最近幾年人才市場(chǎng)上擇業(yè)競爭的加劇，使企業(yè)在人才方面的選擇余地大大增加，卻沒(méi)有提升這些企業(yè)在人才選拔方面的成效。
寶潔公司的前任首席執行官曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“在公司內部，我看不到比招聘更重要的事了”。招聘工作處于人力資源管理價(jià)值鏈的前端，這意味著(zhù)假如企業(yè)在招聘選拔這一關(guān)犯了錯誤，將會(huì )在后期為這一錯誤付出巨大的代價(jià)：工資、培訓費、工作不力造成的損失、溝通成本、辭退成本，還有招到一個(gè)更合適員工的機會(huì )成本。
招聘選拔工作做得好的企業(yè)，在做法上有四點(diǎn)與眾不同之處：
首先，在整個(gè)招聘過(guò)程中，時(shí)時(shí)處處顯示出對應聘者的尊重;其次，有明確而統一的選拔標準，不會(huì )因面試官不同而有所改變;第三，在招聘選拔過(guò)程中使用多種方法，而不僅僅是考官與應聘者之間的面談;第四，選拔結束后，招聘過(guò)程中所獲得的被錄取者的信息，將作為被錄取者上任后的培訓發(fā)展的參考依據。
招聘過(guò)程：時(shí)時(shí)處處顯示尊重
在整個(gè)招聘過(guò)程中，優(yōu)秀的企業(yè)力圖給應聘者留下良好的印象，讓他們感覺(jué)受到了尊重。多數情況下面試官會(huì )帶著(zhù)微笑與應聘者交談，即使顯得嚴肅，也是特意制造一點(diǎn)壓力氣氛，了解應聘者在此情境下的反應。在壓力測試過(guò)后，主考官一般會(huì )向應聘者解釋原因。
這樣的企業(yè)在拒絕應聘者的時(shí)候也是非常委婉的，不會(huì )說(shuō)“我們不能錄取您，因為您的能力達不到我們的要求”，而會(huì )說(shuō)“您給我們留下了非常深刻的印象，但是，我們發(fā)現您應聘的職位對您來(lái)說(shuō)并不合適，我們相信您會(huì )找到更合適的機會(huì )”。習慣了經(jīng)常被人牽出來(lái)“溜溜”，但是往往過(guò)后就聽(tīng)不到下文的“人才”們受到如此殊遇，即使知道自己被拒絕了，也會(huì )對這家公司產(chǎn)生一定的好感。
在寶潔公司的招聘過(guò)程中，盡管應聘者人數眾多，但是沒(méi)有人會(huì )感到公司“店大欺客”。過(guò)五關(guān)斬六將之后的勝出者，更是能夠受到特殊的禮遇。公司會(huì )有專(zhuān)人通知應聘者被錄取的消息，同時(shí)還會(huì )詢(xún)問(wèn)應聘者是否接受寶潔的工作機會(huì )，因為他們錄取的人員往往非常出類(lèi)拔萃，手中有幾個(gè)工作機會(huì )是很正常的事情。相比之下，那些認為自己手中掌握著(zhù)應聘者生殺大權，把工作機會(huì )當作施舍的主考官們所在的企業(yè)，能夠招到什么樣的人才就很難說(shuō)了。
選拔標準：明確而統一
為公司招聘還是為崗位招聘?換言之，招聘的時(shí)候主要看應聘者與公司的適合度還是與崗位的適合度?
多數企業(yè)主要看應聘者與崗位的適合度，希望招聘來(lái)的員工具備崗位所需要的知識、技能和經(jīng)驗，馬上就可以用，無(wú)需培訓。然而，優(yōu)秀的企業(yè)更看重應聘者與公司的適合度。例如，體育用品行業(yè)的李寧公司看重員工對體育事業(yè)的熱愛(ài)，游戲軟件行業(yè)的育碧電腦軟件公司(Ubi Soft)看重員工的創(chuàng )造力和對游戲的熱愛(ài)。咨詢(xún)公司在入門(mén)級員工的招聘xuexihr.com/h/z過(guò)程中，不看重所學(xué)專(zhuān)業(yè)，更關(guān)注另外的一些特質(zhì)，如邏輯分析能力、人際溝通能力、團隊合作能力、領(lǐng)導能力等。因為他們希望員工能夠與公司共同成長(cháng)，如果沒(méi)有這些特質(zhì)，那幾乎是不可能的。例如羅蘭貝格公司在招聘中有一條非常明確的原則：每個(gè)新顧問(wèn)都應當有成為合伙人的潛力，假如在一個(gè)應聘者身上看不到這種潛力，則不予錄用。
大量的研究和實(shí)踐證明，單憑應聘者的相關(guān)經(jīng)驗、學(xué)歷、知識、技能等因素來(lái)做招聘決策，成功幾率并不高。要想提高招聘選拔的效果和質(zhì)量，應當全面考察應聘者的“資質(zhì)”(Competency)。資質(zhì)的定義是：能區分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作績(jì)效水平的個(gè)人特征。資質(zhì)既包括知識、技能等顯性的因素，也包括態(tài)度、個(gè)性、內驅力等隱性的因素。
在招聘選拔過(guò)程中，很多公司還停留在主要關(guān)注應聘者的工作經(jīng)驗和學(xué)歷的水平上，不過(guò)這些并不能表明一個(gè)人未來(lái)在工作中能夠成功，而且經(jīng)驗和學(xué)歷也比較容易造假。做得稍好一些的公司還會(huì )關(guān)注應聘者的知識和技能，這些因素比較明顯、突出并且容易衡量，但仍不能決定一個(gè)人在工作中的成功與否。做得最好的公司除了考察應聘者的知識和技能之外，還會(huì )考察他們是否具備公司所需要的態(tài)度、個(gè)性、內驅力。這些公司建立了核心資質(zhì)模型(Competency Model)作為選才、育才、用才、留才的標準。
例如，寶潔公司的核心資質(zhì)包括以下八條：
領(lǐng)導能力、誠實(shí)正直、能力發(fā)展、承擔風(fēng)險、積極創(chuàng )新、解決問(wèn)題、團結合作、專(zhuān)業(yè)技能。寶潔公司的員工對這八條資質(zhì)及其內涵爛熟于心。因此，盡管每年參與招聘的人員有所不同，但是招聘要求和標準都是統一的，不會(huì )受到人為因素的影響，保證了招聘的一致性。
資質(zhì)模型一般是通過(guò)比較公司內部的優(yōu)秀員工和普通員工在行為、個(gè)性、態(tài)度和動(dòng)機方面的差異而建立的。在建立資質(zhì)模型的過(guò)程中，最常使用的工具是“行為事件訪(fǎng)談法”(Behavioral Event Interview，簡(jiǎn)稱(chēng)BEI)。被訪(fǎng)談?wù)邥?huì )被問(wèn)到在一些具體的事件中，他的所作所為、所思所想以及心理感受。優(yōu)秀員工所具備而普通員工所不具備或者欠缺的個(gè)人特征，就是優(yōu)秀者之所以?xún)?yōu)秀，而普通者之所以普通的原因。所以，在招聘選拔過(guò)程中，使用資質(zhì)模型作為標準，就是考察應聘者是否具備成為優(yōu)秀員工的“基因”。
選拔過(guò)程：不拘一格
在某著(zhù)名咨詢(xún)公司的一次校園招聘中，公司按計劃到上海的兩家高校進(jìn)行招聘宣傳，要求應聘者到公司網(wǎng)站上下載應聘表格，填寫(xiě)之后與簡(jiǎn)歷一起交到公司。該公司按照標準對收到的1000余份簡(jiǎn)歷進(jìn)行了初選，確定100名學(xué)生參加第一輪面試。