史蒂夫-科爾，這位NBA歷史上三分球命中率最高的神射手擁有5枚總冠軍戒指，他會(huì )告訴你三分球對球隊有多重要，它能把你帶向成功的頂峰，也能讓你墜入失敗的谷底。一個(gè)三分射手憑借遠距離的投籃可以打開(kāi)賽場(chǎng)上的局面，真正改變比賽的進(jìn)程。
然而大多數的三分射手在比賽中很少獲得太多的掌聲，根據美國《體育畫(huà)報》的報道，實(shí)際上在多年時(shí)間里，科爾屬于球隊的“零時(shí)工”，因為他跳不高，腳步太慢。盡管擁有相當難得的技巧，但教練和球迷是不是真的低估了三分射手們的價(jià)值呢。
被忽視的特殊球員
Long Wang是一名狂熱的籃球迷，這個(gè)問(wèn)題他想了很久，并與他的博士導師——凱洛格商學(xué)院組織與管理教授Keith Murnighan——共同討論。兩個(gè)人決定做一番調查：相對于技能單一但造詣很高的專(zhuān)才，我們是不是對那些技能全面的通才有更多的偏愛(ài)。
Wang現在是香港城市大學(xué)的助理教授，他把他們的理論付諸實(shí)驗。在一系列的研究中，確實(shí)發(fā)現了對通才更加青睞的證據。
在一項研究中，Wang把300名NBA球員的薪金和比賽數據進(jìn)行了統計，結果發(fā)現，三分球專(zhuān)家的薪金與他們的三分球數據并沒(méi)有聯(lián)系，而與他們的兩分球命中率有關(guān)，而事實(shí)上，他們投進(jìn)的三分球對球隊戰績(jì)來(lái)說(shuō)有更大的影響。換句話(huà)說(shuō)，這些專(zhuān)才并不像他們的通才隊友一樣，他們在球隊勝利場(chǎng)次中所扮演的角色并沒(méi)有得到應有的補償。
不過(guò)這也不能完全賴(lài)NBA，普通球迷也通常把三分球專(zhuān)家的貢獻打了折扣。在另一項研究中，Wang讓參與的球迷把自己想象為一個(gè)球隊總經(jīng)理，球隊需要物色優(yōu)秀的三分投手。Wang向參與者展示三個(gè)球員的資料，并詢(xún)問(wèn)他們會(huì )招募哪個(gè)球員，以及每個(gè)球員愿意支付多少的薪金。相對于三分球專(zhuān)家(三分球命中率異常出色，而總評分低于平均水平的球員)，參與者更傾向于招募通才(兩分球和三分球命中率都高于平均水平的球員)并支付薪金。因為球隊明確需要的是三分投手，在這樣的情況下還選擇通才，這可以看作通才偏好的證據。
直接對比的危害
為什么三分球專(zhuān)家會(huì )被怠慢-甚至于在有的時(shí)候，作為一個(gè)特殊角色，他們比其他通才做出了更大的貢獻。
因為我們很自然地會(huì )把一類(lèi)人與另一類(lèi)人進(jìn)行比較，當三分球專(zhuān)家與那些全面的球員相比時(shí)，他們的表現看起來(lái)就很糟糕。你是想要5個(gè)全面優(yōu)秀的球員呢-還是要一個(gè)腳步沉重、跳也不能跳的優(yōu)秀三分投手，外加4個(gè)優(yōu)秀球員-實(shí)際上，5個(gè)優(yōu)秀球員中隨便哪一個(gè)都比三分投手強，但是如果你的球隊中有那么一個(gè)人，可以做點(diǎn)特別的事情，你的球隊表現可能更好。
這樣的趨勢也蔓延到我們的工作環(huán)境中。在另一項研究中，Wang發(fā)現扮演招聘專(zhuān)員的參與者往往忽視那些更適合這個(gè)崗位的專(zhuān)才，而對那些普遍經(jīng)驗更豐富的通才更感興趣。還有一項研究考察了職位招聘廣告，研究者想知道究竟有多少公司會(huì )為一個(gè)真正的專(zhuān)才貼出廣告。結果，在36%的情況下，即使是那些明確招聘專(zhuān)才的廣告也會(huì )要求應征者具備兩種專(zhuān)項技能。此外，與小型組織相比，那些一向標榜專(zhuān)門(mén)人才、獨特技能的大型機構更要求他們的專(zhuān)家具有多種技能。
管理者必須學(xué)會(huì )當指揮
管理者往往是短視的。理想的狀況是，招聘者應該像一名樂(lè )隊指揮，站在指揮臺上，手握指揮棒，知道需要多少小提琴手、大提琴手、小號手等等來(lái)演奏不同的樂(lè )曲。如果你一次性招募所有人，那你可能更容易知道自己需要什么。但是，大多數的團隊一次只增加一名成員，對于管理者來(lái)說(shuō)就更不容易看清楚，當發(fā)生直接對比的時(shí)候，你就不能正確地評價(jià)一名專(zhuān)才的價(jià)值。
造成通才偏好的另一個(gè)事實(shí)或許是為了規避風(fēng)險。如果你是球隊的總經(jīng)理，你很容易做出招募了一名優(yōu)秀球員的決定，因為你可以參照球員的個(gè)人數據。但是要考慮整個(gè)球隊的協(xié)同作用，而不是特定的某一個(gè)人，決策的風(fēng)險就增加了。高風(fēng)險高回報戰略與穩妥戰略對比，人們往往選擇后者。實(shí)際上，這某種程度上可以解釋為什么大型組織會(huì )更偏愛(ài)通才。
最后，因為管理往往需要人們扮演不同的角色，鼓勵著(zhù)、執行者、組織者等等，很多管理者本身就是通才，而我們又恰恰容易被志趣相投的人吸引，與“各色”的專(zhuān)才相比，我們更愿意復制自己。
如果要給管理者一點(diǎn)建議的話(huà)，那就是盡量把通才與專(zhuān)才的對比保持在最低限度。事實(shí)上，研究者發(fā)現，如果鼓勵參與者對專(zhuān)才個(gè)人進(jìn)行評價(jià)，而不是與通才進(jìn)行對比，通才偏好可以被降低�？偠灾�，管理者應該是指揮家——這是你的團隊，把眼光稍稍放遠來(lái)觀(guān)察團隊的揮動(dòng)，再來(lái)決定要改變什么。