如何用人有點(diǎn)學(xué)問(wèn)
【選拔招聘】誰(shuí)都知道用人的重要。“管理就是對人的管理”、“管理就是要調動(dòng)人的積極性”、“管理就是要凝聚人”等等，類(lèi)似的說(shuō)法非常之多，都是在強調用人的重要性。
關(guān)于如何用人的道理，許多人也懂。“用人不疑，疑人不用”，講出了領(lǐng)導要信任下屬，要學(xué)會(huì )觀(guān)察人和判斷人。“用人所長(cháng)”，強調了用人要能夠發(fā)現不同人的優(yōu)劣勢，要揚人所長(cháng)，避人所短。還有很多再簡(jiǎn)單不過(guò)的道理，都從不同側面道出了用人的藝術(shù)。
道理是道理，到實(shí)際管理工作中，不是每個(gè)人都懂管理的藝術(shù)了。
在一次競聘考試中，我給有多年管理經(jīng)驗的競聘者們出了這樣的一道題，讓許多人答題時(shí)找不到了北：假如你是一個(gè)上司，你下面有兩個(gè)人，一個(gè)老的，一個(gè)小的。老的那位同志，工作時(shí)間比你還長(cháng)，經(jīng)驗非常豐富，能力也非常強，就是工作積極性不高。他在單位里的時(shí)間長(cháng)了，各種改革經(jīng)歷的也多了，自我感覺(jué)把一切看透了，也不求什么了。你要求他做什么，他就做什么，但工作交給他總不放心，他總會(huì )用各種借口拖時(shí)間或半途而廢；另一位年輕同志，剛參加工作，經(jīng)驗欠缺，能力也不夠，但是積極性很強，凡事都很主動(dòng)地去做，就是做的活毛里毛糙。交給他的活，總是不放心。我的問(wèn)題是，單位就給你配了這兩個(gè)人，你該用老的，還是該用小的，還是都用，如何用？
這個(gè)題目很簡(jiǎn)單，但是在組織中卻很普遍。
答案卻是五花八門(mén)的。有人說(shuō)應該用老的，因為老同志經(jīng)驗豐富，他比年輕的更有工作能力。雖說(shuō)積極性不高，但是你對他多尊敬一點(diǎn)不就行了？有人說(shuō)應該用小的，因為小同志雖然現在不會(huì )，但是可以培養啊。
這些答案讓我看完之后，還真有點(diǎn)想笑。
面對一個(gè)虛擬的案例，人們就把平時(shí)所聽(tīng)到和學(xué)到的各種用人的道理就給忘記了�？梢�(jiàn)在現實(shí)中，這些事情多讓人發(fā)愁啊。執行力這一詞匯紅遍大江南北的時(shí)候，對于這些事情，人們常常會(huì )不由感嘆現在人的執行力實(shí)在不足啊�？墒�，當就這件事而言，除了員工的執行力可能有問(wèn)題之外，最重要的可能就是管理者的執行力不足，因為他首先沒(méi)有學(xué)會(huì )用管理思維思考管理問(wèn)題。
管理思維的含義非常廣泛，其中最關(guān)鍵就在于認識到管理的特性。管理是通過(guò)別人來(lái)完成自己想完成工作的一門(mén)學(xué)問(wèn)。因此，不論下屬是能力強的還是能力弱的，是主動(dòng)性強的還是主動(dòng)性差的，你都得用。人無(wú)完人，玉無(wú)足玉，誰(shuí)都會(huì )用缺點(diǎn)，我們能做的就是發(fā)現不同人的特點(diǎn)，并根據不同人的特點(diǎn)運用不同的管理風(fēng)格，以達到團隊達成的目的。
答案當然是老的和小的都要用，關(guān)鍵是如何用。
從能力和積極性?xún)蓚�(gè)方面考慮，我們常見(jiàn)的下屬就四種類(lèi)型，需要用不同的管理方法。
第一種是既能干又愿意干的，這當然是理想的類(lèi)型，也類(lèi)似于我們常說(shuō)的骨干員工。從理論上來(lái)說(shuō)，這類(lèi)人多好啊�？墒沁@么好的人，也不是人人都能管好的。本來(lái)骨干員工能夠輕松做好的事情，你還要不停的叮囑，不斷的檢查，要不停的聽(tīng)匯報，那誰(shuí)不煩啊。在工作中，常聽(tīng)到人們抱怨“領(lǐng)導插手過(guò)多”，就是管理者運用管理風(fēng)格不當的原因。這類(lèi)人最好的方式是授權，交待清楚要做的事情，放手讓他去做。
第二種是既不能干又不愿干的。這當然是糟糕的類(lèi)型，管理者都頭痛。這類(lèi)人，你把責任界定的再清，把要求說(shuō)的再?lài)栏�，也無(wú)計于事。如果你采取授權的方式，那就麻煩了。在現實(shí)中，還有很多糊涂的管理者把事情交給這些人，要這些人給出個(gè)結果。這些人當然也得用，最好的方式就是強迫的方式，將一個(gè)事情分成若個(gè)小事情，每一階段都監視。
第三種是能干卻不愿干的，也就是案例中老同志。對于員工積極性不高，管理者常常非�？鄲�。理論上來(lái)說(shuō)，不積極自有不積極的原因，找到原因是可以根治的，但問(wèn)題是在現實(shí)中找到這些根本原因并根治的成本非常之高，也是長(cháng)遠的事情。譬如，他根本就是想調到另外一個(gè)單位去，或者就等著(zhù)退休，或者想升官但無(wú)望了。對于這類(lèi)人，最好的方式就是控制型，交待好工作，但多檢查，時(shí)時(shí)對事情的進(jìn)度、質(zhì)量有個(gè)把握。
第四種是不能干但愿意干的，也就是案例中的年輕同志。這樣的同志，管理者有時(shí)還是喜歡的，因為至少愿意干。提高能力不是短時(shí)間的，每個(gè)人成長(cháng)都有外過(guò)程。對這類(lèi)人，管理者要象個(gè)教練，手把手地教著(zhù)。有時(shí)鼓勵一下，有時(shí)要來(lái)歷批評一下。
管理者要學(xué)會(huì )用管理手段解決管理問(wèn)題，而管理本身既是科學(xué)又是藝術(shù)。它有一定的道理或規律在其中，也需要管理者根據實(shí)踐去靈活調整。一個(gè)能力強主動(dòng)性也很強的人，如果你管理不好，就有可能成了一個(gè)能力強卻消極的人。一個(gè)能力不高卻主動(dòng)的人，如果你管理不好，也有可能變成能力弱也消極的人。一旦因為你管理不好，一個(gè)人變化了，再要變過(guò)來(lái)就麻煩了。所以說(shuō)，管理者不會(huì )管理常常是執行力問(wèn)題的關(guān)鍵之一。
那次競聘筆試之后很久，許多人還在討論那個(gè)案例題。后來(lái)在面試中，一個(gè)競聘者力直氣壯地告訴我：“我兩個(gè)都不要，開(kāi)除了，重新招人”。我笑著(zhù)問(wèn)他“人都開(kāi)完了，找誰(shuí)干活去”。“不行就換人”的心理，許多管理者在某個(gè)瞬間都可能動(dòng)過(guò)，但動(dòng)過(guò)之后還是需要理性的。如果你在管理工作中從來(lái)都是理性的，可能說(shuō)明你是成熟的管理者了。當然，不是每個(gè)管理者都會(huì )靈活的調整管理風(fēng)格的。
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