超市行業(yè)的人力資源管理有別于一般公司制企業(yè)。由于現實(shí)條件的途徑的制約因素，會(huì )使許多超市“選人、用人、留人、走人”方面出現諸多矛盾和問(wèn)題。
需要我們注意的誤區是：
如果企業(yè)文化脫離個(gè)人和組織的價(jià)值前提，很容易流于形式。在人力資源管理和培訓中，企業(yè)不能只重知識、技能的學(xué)習，而沒(méi)有對正確的價(jià)值觀(guān)的學(xué)習、思考和自覺(jué)認識，從業(yè)人員就很難形成好的個(gè)人品格和團隊精神。在員工從業(yè)過(guò)程中持續地進(jìn)行溝通、輔導，比一次培訓的意義更為重大。
培養企業(yè)價(jià)值觀(guān)，不僅要培養企業(yè)價(jià)值，同時(shí)也要培養員工的社會(huì )價(jià)值、個(gè)人價(jià)值。員工價(jià)值觀(guān)的培養是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。員工的勞動(dòng)價(jià)值首先應該通過(guò)績(jì)效考評、按勞取酬的原則得到尊重，其行為價(jià)值、職業(yè)道德和誠信度更應該通過(guò)團隊的品質(zhì)考評和精神激勵而得到體現。實(shí)踐證明，價(jià)值觀(guān)的取向和道德操守是個(gè)人和團隊成敗的關(guān)鍵。
大型超市的組織是各個(gè)門(mén)店為達到共同目的而使總部和分店所有員工通力協(xié)作的具體形式。無(wú)論總部——分店的兩層結構或總部——區域管理中心——分店三層結構。需要提請總部領(lǐng)導注意的是，從職能上講，在決策層之下，連鎖總部職能部門(mén)與分店的關(guān)系是平等的關(guān)系，不存在上下級關(guān)系，只是工作的職責不同而已。根本的一條就是，所有的超市總部是為分店而存在的。一些總部人員盲目滋生一種優(yōu)越感，這是非常錯誤的。因此，總部職能部門(mén)的人員必須下店任職鍛煉、了解門(mén)店實(shí)際的問(wèn)題和困難，從而幫助門(mén)店進(jìn)行解決。，而店長(cháng)也必須經(jīng)過(guò)門(mén)店的任職，對商業(yè)、管理、人事各方面的培訓方可接店等等。由此，才能保證整個(gè)超市的營(yíng)運和政令通暢。
企業(yè)首先要建立一個(gè)是全員學(xué)習型組織，理論與實(shí)際、技術(shù)與經(jīng)驗不斷交匯、創(chuàng )新的大課堂，學(xué)習的目的最終在崗位上學(xué)以致用，千萬(wàn)不能忽視對基層崗位人員的崗前培訓、崗位培訓、在職教育，這既是對員工個(gè)人價(jià)值的尊重，也是企業(yè)戰斗力的基本保障。在技術(shù)投入的基礎上，連鎖超市人力資源管理的核心是基層組織建設，其中包括完善的各級人員培訓、指導、考核、晉升體系和可持續產(chǎn)出優(yōu)秀班組及員工的人力資源策略。
大型超市擴張中，開(kāi)店本來(lái)是很正常的事情，但有的企業(yè)為開(kāi)店而開(kāi)店，不考慮有的人員是否具備管理及開(kāi)店能力，就進(jìn)行提升，趕鴨子上架。為開(kāi)店而進(jìn)行招人，甚至臨陣抱佛腳。長(cháng)期來(lái)講，這種做法是很有害的。在將來(lái)給企業(yè)造成不可挽回的損失。超市是社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，現代商業(yè)組織及先進(jìn)管理思想和科學(xué)技術(shù)的結合，產(chǎn)生了全新的商業(yè)服務(wù)內容和就業(yè)崗位。其標準化組織要求和企業(yè)核心競爭力價(jià)值規范不是臨時(shí)招聘人才所能勝任的。最好的辦法還是自建培訓體系�，F代零售企業(yè)要做大，其整體發(fā)展規劃和投資計劃中必須把人力資源培訓列入重大項目預算。
現在的超市行業(yè)為了追求低成本，在人員的結構、工資、福利等方面進(jìn)行進(jìn)行成本控制，從而使從業(yè)人員的數量減少，工作量加大，工資、福利水平基本上是當地城市的工資水平的中下等，使從業(yè)人員的工作效率下降。這種做法是很有害的，現代企業(yè)中人才是關(guān)健，只有從業(yè)人員的穩定、專(zhuān)業(yè)是保障企業(yè)發(fā)展的必備條件。
現代組織是一個(gè)開(kāi)放的運動(dòng)的系統。“組織不敗”的原則是因為有效的組織總是處于不斷變革、不斷再造的過(guò)程中。組織的穩定性總是相對的，如不能自我更新發(fā)展，企業(yè)很快會(huì )進(jìn)入的死期。“生命在于運動(dòng)”，必須在相對穩定與積極創(chuàng )新中建立組織穩定性與動(dòng)態(tài)性的統一。規模擴張容易帶來(lái)組織的“恐龍命運”。必須進(jìn)行觀(guān)念創(chuàng )新和組織創(chuàng )新。
現代“柔性組織”的管理辦法認為，大型超市的經(jīng)營(yíng)企業(yè)首先應該是知識聯(lián)盟，即能夠“實(shí)現溝通”。這對習慣家長(cháng)制管理的中國企業(yè)尤為重要。企業(yè)決策層與各運營(yíng)中心、企業(yè)與供應商、企業(yè)與顧客、企業(yè)與合作伙伴、企業(yè)與社區及工會(huì )組織、企業(yè)內部部門(mén)和人員之間都應該建立戰略性或戰術(shù)性的知識聯(lián)盟，在信息網(wǎng)絡(luò )技術(shù)支持下實(shí)現信息共享、協(xié)同工作。這種柔性管理趨勢，沖破了傳統模式的羈絆，通過(guò)靈活的矩陣式職能和人力的組合實(shí)現了高層組織的扁平化管理。
有效的人力資源管理對于超市的經(jīng)營(yíng)戰略管理也起著(zhù)不可忽視的作用，在一定程度上超市的競爭力取決于其擁有的人才的競爭力。抓住優(yōu)秀人才，就是抓住競爭力。 在這種趨勢下，任何人力資源政策必須建立在總部和分店統一的組織設計和職能定位基礎上，并且增加總部的系統作用。超市行業(yè)的職能成為不因人治，需要企業(yè)不斷進(jìn)化以適應社會(huì )環(huán)境的需求。有了造就知識聯(lián)盟的意識，才真正懂得了品牌經(jīng)營(yíng)的內涵。也才能為今后大量的企業(yè)購并和業(yè)務(wù)整合提供簡(jiǎn)單切入的解決方案，這是一般資本購并做不到的。這也是現代企業(yè)人事與組織管理工作應該建立的重要理念。