引導語(yǔ)：最能激發(fā)員工積極性的真的是薪水？大家來(lái)閱讀與學(xué)習下面這篇文章也許大家會(huì )找到答案了。
以領(lǐng)導力著(zhù)稱(chēng)的通用電氣前董事長(cháng)兼首席執行官杰克·韋爾奇，在任上每天至少花一半的時(shí)間處理員工問(wèn)題。他有一個(gè)大筆記本，上面畫(huà)滿(mǎn)圖表，反映了各個(gè)部門(mén)每個(gè)關(guān)鍵員工的情況。
領(lǐng)導者的一項重要工作是激勵員工。哈佛大學(xué)教授約翰·科特認為，激勵和鼓舞員工，是滿(mǎn)足他們非�；径殖１缓鲆暤娜祟�(lèi)需求—成就感、歸屬感、認可、自尊、把握自己命運的意識、實(shí)現理想的需要，從而在他們身上激發(fā)出極大的能量。
獎勵不起激勵作用，原因在于它和業(yè)績(jì)脫鉤
薪酬獎勵是很多管理者常用的激勵措施，然而有時(shí)獎勵并沒(méi)有起到激勵作用。例如，某公司大幅度提高了管理層的工資。但是工資發(fā)放后，只有極少數人表示滿(mǎn)意，管理層的工作積極性也沒(méi)有因此提高。
“對表現出色的員工進(jìn)行獎勵是管理過(guò)程中一個(gè)很重要的部分，而金錢(qián)和精神鼓勵應該兼顧。”杰克·韋爾奇說(shuō)。員工的心理需要和財務(wù)需求同樣重要，僅僅讓員工知道你很重視他們的工作是不夠的，還需要告訴他們?yōu)槭裁粗匾�。領(lǐng)導力導師彼得·布里格曼(Peter Bregman)認為，沒(méi)有任何有意義的反饋、稱(chēng)贊或者支持性的溝通，員工的失落感將超過(guò)他所得到的東西。在給予金錢(qián)獎勵的同時(shí)，要對他們提出表?yè)P，而且表?yè)P要“個(gè)性化、具體、明確而且由衷”。
為員工提供更多福利或者加薪，如果沒(méi)有和業(yè)績(jì)聯(lián)系起來(lái)，只能讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好的感覺(jué)，留住他們。心理學(xué)家蓋里·維克斯蘭德(Gary Vikesland)指出，和業(yè)績(jì)掛鉤的薪酬獎勵才能真正起到激勵員工的作用。
最能激發(fā)員工的不是薪水，而是成就感
出乎大多數人意料的是，激勵員工的因素中，薪水并不是最行之有效的。管理大師赫茨伯格發(fā)現，真正的激勵因素包括成就、賞識、工作本身、責任和晉升。這五項因素才是真正驅動(dòng)員工獲取成功的動(dòng)力，也是領(lǐng)導者應該追求的。
沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當·格蘭特(AdamGrant)對電話(huà)服務(wù)中心的員工做了一系列研究和試驗，從中得出一個(gè)結論：如果員工知道自己的工作能夠給他人帶來(lái)意義，那么工作成效就要高得多。負責募集捐款的電話(huà)服務(wù)中心的員工，在和捐款受益人短暫會(huì )面后，打電話(huà)的時(shí)間增加一倍以上，吸引的捐助款從每周平均185.94美元，飆漲到503.22美元。
格蘭特認為，單單讓員工知道自己的工作會(huì )給他人帶來(lái)影響，就有助于激發(fā)他們的積極性。和受益人的接觸，哪怕是非常表面化的短暫接觸，也能夠讓員工認識到工作的重要性，強化責任感和成就感，激勵他們提升工作績(jì)效。
管理者要善于發(fā)掘真正的激勵因素，并且在內部進(jìn)行有效的改革，讓員工感到備受激勵。維克斯蘭德建議管理者使用一些技巧，充分調動(dòng)員工自我激勵的本能。比如嘗試給員工的單調工作添加些樂(lè )趣和花樣;在公司提倡并鼓勵責任感和帶頭精神;鼓勵員工之間的互動(dòng)和協(xié)作;為所有員工建立目標，安排挑戰性任務(wù)。
[知識拓展]
員工流動(dòng)管理的視角
1.員工角度
員工在流動(dòng)中作出的選擇可以分為兩種情況：一種情況是由潛在選擇進(jìn)入現實(shí)選擇形成的流動(dòng)。另一種情況是再選擇引起的流動(dòng)。
2.社會(huì )角度
(1)員工價(jià)值觀(guān)的轉變
(2)外部機構影響力度加大。
(3)政府以立法和行政手段對組織施加影響。
員工流動(dòng)模式對組織戰略的影響
(1)對員工忠誠度的影響。每一次組織對員工的解雇都塑造著(zhù)在職員工對組織的忠誠程度。具有不安全感的員工可能對自己和組織的關(guān)系斤斤計較，只有當其職業(yè)生涯的需求被迅速地滿(mǎn)足時(shí)才決定留下來(lái)。而相信自己直到退休都和組織在一起的員工，則可能在與組織的關(guān)系上有一種更長(cháng)遠的目光。
(2)對員工能力的影響。不穩定的進(jìn)出模式使管理者強調對員工的選擇而非強調對員工的開(kāi)發(fā)。如果解雇員工費力又費錢(qián)，經(jīng)理們就會(huì )在選擇上更仔細，并且在開(kāi)發(fā)上投資更大。
(3)對組織適應性的影響。定期的勞動(dòng)力削減迫使組織解雇那些效率低下者，使新的一代員工有機會(huì )重塑組織，這是管理變化的一種方法。在采用不穩定的進(jìn)出流動(dòng)模式的組織中，員工可能會(huì )更富有多樣性，而多樣性一般來(lái)說(shuō)是有利于創(chuàng )新的。
(4)對組織文化的影響。文化的力量要受到流動(dòng)模式的影響。因為流動(dòng)模式?jīng)Q定著(zhù)員工和組織在一起的時(shí)間，進(jìn)而決定著(zhù)學(xué)習和傳播一系列企業(yè)信念的可能性。如在不穩定的進(jìn)出模式中，人員流出率很高，以致員工未被充分地同化就已經(jīng)離開(kāi)組織，而且在這樣的組織中也沒(méi)有足夠多的長(cháng)期員工來(lái)傳播文化。而在終身雇用制的組織中，發(fā)展強有力的文化相對就會(huì )容易一些。因為員工更有可能認同組織，并且希望被同化。
(5)對組織社會(huì )角色的影響。不同的流動(dòng)模式對組織在社會(huì )中的角色的認識是不同的。不穩定的進(jìn)出模式認為，員工存在的目的是幫助組織來(lái)贏(yíng)利，而終身雇用制認為，組織存在的目的是提供穩定的就業(yè)和保障員工的生活。
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