引導語(yǔ)：員工管理主要職責是：協(xié)調員工與公司、員工與員工之間的關(guān)系，引導建立積極向上的工作環(huán)境。那我們應如何管理公司的員工呢?

　　員工管理：減少命令 開(kāi)啟激勵

　　“我們已經(jīng)從管理轉向領(lǐng)導力，現在又要超越領(lǐng)導力，轉入啟發(fā)激勵。”等等，我從管理轉向領(lǐng)導力都還沒(méi)成功，現在又要超越領(lǐng)導力，轉向啟發(fā)激勵了?!講真，很多管理者會(huì )因此感到“心很累”。但按理說(shuō)，這些領(lǐng)導方式的轉型其實(shí)是不斷地給管理者松綁減負的，為何大家卻常常談之色變呢?強烈推薦大家好好琢磨琢磨奧托教授在下文講述的那個(gè)彼得·圣吉的故事，特意留白的畫(huà)布也許更能繪出斑斕的風(fēng)景哦。

　　管理是“把事情辦妥”，而領(lǐng)導則是創(chuàng )造和培育事情發(fā)生的大環(huán)境——肥沃的共同基礎和土壤。

　　起初，領(lǐng)導者采取的是指導性方法：命令和控制。他們設定清晰的日程和目標，以動(dòng)員和指導整個(gè)公司。

　　雖然沒(méi)有人說(shuō)這種領(lǐng)導類(lèi)型已經(jīng)過(guò)時(shí)了，但是有一點(diǎn)卻越來(lái)越清楚：在復雜、動(dòng)蕩和不穩定的工作環(huán)境中，取得成功需要的不止這些。當最重要的目的、目標、問(wèn)題和機會(huì )實(shí)現都無(wú)法預知，只能隨時(shí)間而逐步生成時(shí)，你怎么“命令”和“控制”呢?

　　為此，很多組織專(zhuān)享更多關(guān)注本土與過(guò)程、激勵參與和學(xué)習的領(lǐng)導方式。例如，湯姆·彼得斯(Tom Peters)和羅伯特·沃特曼(Robert Waterman)使“走動(dòng)管理”的原則得到普及。在第二個(gè)階段，領(lǐng)導必須學(xué)會(huì )在設定目標和方向，與提高整個(gè)組織參與程度之間取得平衡。

　　我們現處的第三階段，關(guān)注的管理之輪的內環(huán)(見(jiàn)圖1)，需要創(chuàng )造內在的條件，激勵個(gè)人和集體從一個(gè)“不同的地方”開(kāi)始行動(dòng)。

　　(圖1：12項管理職能：上游的觀(guān)點(diǎn))

　　就像盛世長(cháng)城廣告公司(Saatchi&Saatchi)的凱文·羅伯特(Kevin Robert)提出的，“我們已經(jīng)從管理轉向領(lǐng)導力，現在又要超越領(lǐng)導力，轉入啟發(fā)激勵。在21世紀，組織必須通過(guò)創(chuàng )造內在條件，釋放員工的力量來(lái)獲得最高績(jì)效。換句話(huà)說(shuō)就是，不是領(lǐng)導或者管理他們，而是共同啟發(fā)激勵他們。”

　　空白畫(huà)布

　　高績(jì)效組織如果想取得進(jìn)一步發(fā)展，領(lǐng)導者必須把注意力的焦點(diǎn)，從過(guò)程轉移到“空白畫(huà)布”上。他們必須幫助人們接近激發(fā)靈感、直覺(jué)、想象力的源頭。就像站在“空白畫(huà)布”之前的藝術(shù)家們一樣，當今商業(yè)環(huán)境中的領(lǐng)導者必須具備改變組織的能力，使其員工在個(gè)人和集體層面上能夠感知并清楚地描述正在生成的未來(lái)。

　　有一次，我詢(xún)問(wèn)一位電信產(chǎn)業(yè)最成功的領(lǐng)導者其領(lǐng)導工作的實(shí)質(zhì)是什么。她答道：“我的職責是啟動(dòng)變革，目的是當機會(huì )從我們所處的、瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境中出現時(shí)，我的團隊能夠感知并把握住它們。”

　　但是，你可能會(huì )說(shuō)，空白畫(huà)布太不完整了!

　　是的，它不完整，而這正是其精髓所在。

　　我第一次認識到這種不完整性，是在加入位于波士頓附近坎布里奇(Cambridge)小鎮的麻省理工學(xué)院組織學(xué)習中心的時(shí)候。

　　當時(shí)，我坐在一大群聽(tīng)眾中間，聽(tīng)彼得·圣吉的報告。我注意到，人們深深地被圣吉的演講所吸引。圣吉并沒(méi)有宣讀一套帶有主觀(guān)假設、標出重點(diǎn)和結論的演講稿，他的演講不僅簡(jiǎn)要，而且與眾不同。演講似乎在有機地展開(kāi)，好像他只是在和我們談話(huà)。他創(chuàng )造了一種實(shí)時(shí)聯(lián)結，讓我們感覺(jué)隨著(zhù)他的演示不斷鋪陳開(kāi)來(lái)，我們也親身參與其中。

　　和我熟悉的學(xué)術(shù)演講相比，他更像是在講一個(gè)故事。慣有的歐洲學(xué)術(shù)思想使我對這種情況略感擔憂(yōu)，然而我意識到雖然并非每個(gè)人都能感受到，但圣吉確實(shí)為我們展示了另一種感知的方法——讓我們聽(tīng)到一種不同的“音樂(lè )”。

　　我坐在那里思考，圣吉的演講與其說(shuō)像古典藝術(shù)，不如說(shuō)更像一幅現代畫(huà)。他提供給我們的不是完整的畫(huà)面，而是像馬克·羅斯科(Mark Rothko)的一幅作品，只以簡(jiǎn)單的藍色覆蓋著(zhù)畫(huà)布，或者像約翰·凱奇(John Cage)的樂(lè )曲《4’33”休止大型管弦樂(lè )》里，有4分半鐘的寂靜。我想知道，寂靜對聽(tīng)眾產(chǎn)生了什么影響?一幅只涂滿(mǎn)了藍色的畫(huà)布對觀(guān)看者會(huì )產(chǎn)生什么影響?

　　我現在認識到，圣吉的做法不僅較為簡(jiǎn)潔，其演講的發(fā)源場(chǎng)所也是完全不同的，在那里，他可以接近“空白畫(huà)布”。從那里，邀請聽(tīng)眾和他一起成為共同創(chuàng )造者，這些聽(tīng)眾基于自己的意圖、經(jīng)驗和觀(guān)念來(lái)解釋看到和聽(tīng)到的東西。因此，領(lǐng)導者的真正藝術(shù)在于“為”，也在于“不為”。它需要具備少說(shuō)的勇氣，引導集體注意力回歸源頭，從而開(kāi)啟一扇全新的大門(mén)。

　　怎么做才能使團隊和組織從那個(gè)不同的發(fā)源地運行呢?是否存在一個(gè)他們可以到達的共同空間呢?哪種集體領(lǐng)導力能夠激活“空白畫(huà)布”的那種空間呢?

　　共同進(jìn)化的組織環(huán)境

　　吉姆·柯林斯(Jim Colins)決定研究高績(jì)效公司。他和他的團隊從1965-1995這30年間，名列《財富》雜志“世界500強”排行榜的1400多家公司中，選出了11家。每一家公司的情況都是在此期間的前15年里表現平庸，在經(jīng)歷了蛻變以后，其業(yè)績(jì)至少超出了市場(chǎng)水平的3倍，并且把這種業(yè)績(jì)水平至少保持了15年。

　　柯林斯將這些公司與相似行業(yè)、相似規模的公司相比，識別出了一個(gè)重要的影響因素——領(lǐng)導力。然而，這種領(lǐng)導力是一個(gè)混合了謙遜的個(gè)性和強烈的專(zhuān)業(yè)意識的矛盾體，柯林斯將其命名為“第5級領(lǐng)導力”。

　　其特點(diǎn)包含善于觀(guān)察現實(shí)，“在定位公司何處能夠領(lǐng)先世界時(shí)，現實(shí)得毫不留情”;同時(shí)，他們又是毫無(wú)自我的，“不謀小我的私利，一心為了公司的卓越——經(jīng)常犧牲自我收益來(lái)?yè)Q取公司的收益”;最后，他們必須愿意承擔不良結果的責任，并且愿意把成就歸功于他人。

　　表現出謙遜和無(wú)私，是集體場(chǎng)域向著(zhù)更高層前進(jìn)的前提條件。自從網(wǎng)絡(luò )泡沫破滅之后，自我膨脹CEO們和他們的公司一起像柏林墻一樣倒塌了。每個(gè)人似乎都同意我們現在迫切需要一種不同的、更富有責任感的領(lǐng)導力，不僅商界如此，在公共部門(mén)和市政領(lǐng)域也是如此。

　　我們都知道某些個(gè)人、團隊甚至組織，在某一段特定時(shí)間里可以帶著(zhù)高質(zhì)量的、被加州大學(xué)伯克利分校的艾莉諾·羅施(Eleanor Rosch)稱(chēng)為“原知”(Primary Knowing)來(lái)運行。然而對于如何使跨界系統也能夠在這種狀態(tài)下運行，我們卻知之甚少，更難以談及如何長(cháng)時(shí)間維持這種運行了。

　　其實(shí)，管理者們側重點(diǎn)的轉變，反應了經(jīng)濟環(huán)境的大變遷。我們已經(jīng)從產(chǎn)品導向型經(jīng)濟轉向服務(wù)導向型經(jīng)濟，現在正轉向經(jīng)驗、知識和創(chuàng )新導向型經(jīng)濟(見(jiàn)圖2)。

　　(圖2 復雜性的三種類(lèi)型)

　　正如你從圖2中看到的，今天的大多數組織并非單一結構，而是有三重領(lǐng)域，每一重領(lǐng)域都按照不同的原則運行。在生產(chǎn)領(lǐng)域，主要原則是規模經(jīng)濟;在用戶(hù)界面領(lǐng)域，主要原則是范圍經(jīng)濟;而對創(chuàng )新領(lǐng)域而言，主要原則是“同在經(jīng)濟”，即感知和塑造正在生成的未來(lái)可能性的能力。

　　為了準確地觀(guān)察這些模式，我們必須超越單一的組織，著(zhù)眼于所有公司共同演化的大經(jīng)濟環(huán)境。雖然圖2中的每一列都描述了這個(gè)大型經(jīng)濟環(huán)境變化中的一個(gè)維度，但是依然給我們留下了可以追蹤的足跡，來(lái)確定大的經(jīng)濟環(huán)境的走向。

　　[知識拓展]

　　員工流動(dòng)管理

　　員工流動(dòng)管理的內涵

　　所謂員工流動(dòng)管理是指從社會(huì )資本的角度出發(fā)，對人力資源的注入、內部流動(dòng)和流出進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調和控制的過(guò)程。員工流動(dòng)管理的目的是確保組織人力資源的可獲得性，滿(mǎn)足組織現在和未來(lái)的人力需要和員工的職業(yè)生涯需要。員工流動(dòng)可以分為流入、內部流動(dòng)和流出三種形式。

　　合理員工流動(dòng)的標志

　　合理的員工流動(dòng)標志應體現在以下幾個(gè)方面：

　　(1)合理的員工流動(dòng)應有利于員工滿(mǎn)意程度的提高和員工投入感的增強。

　　(2)合理的員工流動(dòng)應有利于提高員工的能力。

　　(3)合理的員工流動(dòng)應成為促進(jìn)員工發(fā)展和提高的動(dòng)力。

　　(4)合理的員工流動(dòng)應在把握組織效率的基礎上兼顧公平性和一致性。

　　員工流動(dòng)管理的目標

　　1.確保組織在現在和未來(lái)的發(fā)展中獲取所需的各類(lèi)人才;

　　2.使員工感覺(jué)到的發(fā)展機會(huì )與其自身需要的發(fā)展機會(huì )相一致;

　　3.員工不會(huì )因為自身的不可控因素而被解雇;

　　4.員工認為，選人、安置、晉升和解雇都是公平的;

　　5.最低可能的工資。