藥方一：讓員工看到清晰的晉升空間
拿破侖說(shuō)：“不想當將軍的士兵一定不是好士兵。”的確，只要社會(huì )中存在等級制度，那么人一生下來(lái)就會(huì )開(kāi)始本能地追求上進(jìn)，而在工作中也希望得到更多的晉升機會(huì )。據最新調查發(fā)現，員工特別是高級人才在對待一項工作時(shí)，最看重的是事業(yè)上的成就感，也就是被賞識和晉升的機會(huì )。如果一個(gè)有能力的員工在一家企業(yè)里工作了三年還是原地踏步走，那么這位員工要么會(huì )選擇離職、要么一定會(huì )對工作失去信心和興趣。
行為科學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論也指出，工資、工作條件、工作環(huán)境等都屬于“保健因素”，不具有很強的激勵作用，而職位提升、工作成就、自我實(shí)現等因素才是真正的激勵因素。
要想讓員工的工作永遠充滿(mǎn)激情與動(dòng)力，就必須讓員工清晰地看到自己的晉升空間。晉升，是對員工工作能力的肯定和進(jìn)一步的期望，它對員工起到褒獎和鼓勵的作用。職位的晉升比薪金的增加更容易滿(mǎn)足員工心理的需求。因此，如果能在企業(yè)內部為員工創(chuàng )造更大的施展空間，那么員工會(huì )清晰地看到自己的未來(lái)發(fā)展空間，也會(huì )在工作上更加努力。
建立合理的晉升途徑，就為員工的職業(yè)發(fā)展打通了道路，員工就可以目標明確地通過(guò)努力不斷地得到晉升。通過(guò)績(jì)效考核、能力考核和持續晉升，員工的潛能就可以被激活，能夠不斷地提高自己的業(yè)績(jì)，提升自己的能力。
案例：索尼的“求人廣告”
在索尼公司有一套明確的內部晉升制度，這套制度的建立源自其董事長(cháng)盛田昭夫。
盛田昭夫喜歡與員工聊天，也非常鼓勵員工為公司提建議。有一次，在他到員工餐廳就餐時(shí)，忽然發(fā)現一位年輕職工郁郁寡歡、滿(mǎn)腹心事。于是，盛田昭夫主動(dòng)坐在這名員工對面，與他攀談。這位員工終于開(kāi)口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。 進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時(shí)，我認為我進(jìn)入索尼是我一生的最佳選擇。但是，我發(fā)現我不是在為索尼工作，而是在為課長(cháng)干活。坦率地說(shuō)，我這位科長(cháng)是個(gè)無(wú)能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得得到科長(cháng)批準。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長(cháng)不僅不支持，還挖苦我異想天開(kāi)、有野心。我現在對在索尼的工作失去了興趣，也很后悔自己放棄了那份優(yōu)厚的工作來(lái)到這里!”
這番話(huà)令盛田昭夫十分震驚，他想，類(lèi)似的問(wèn)題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關(guān)心他們的苦惱、了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼開(kāi)始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門(mén)的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無(wú)權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛、干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機會(huì )。
在建立內部提拔制度與規劃時(shí)，索尼采取了以下程序：
第一步：發(fā)布工作公告。通過(guò)一定的方式將空缺職位信息傳達給本組織內所有部門(mén)的所有人員。信息包括職位名稱(chēng)、所屬部門(mén)、薪資等級、該職位上司姓名、工作場(chǎng)所、工作內容的簡(jiǎn)單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內的人才還可以向人力資源管理部門(mén)咨詢(xún)，詢(xún)問(wèn)該職位以后的發(fā)展機會(huì )。
第二步：建立人事記錄。審閱以往的人事記錄或利用申請表建立新的人事記錄。通過(guò)審查這些人事記錄，可以發(fā)現哪些候選人現在所從事的工作是低于他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發(fā)現哪些人具有發(fā)展潛力，人才需要哪些方面的培訓;可以發(fā)現哪些人已經(jīng)具備了從事空缺職位的能力與背景。
第三步： 建立人才技能庫。例如，在物流部門(mén)缺一位交通調度時(shí)，索尼將所有接受過(guò)這種培訓或者具備這種能力的人名都列出來(lái)，然后由人事部門(mén)直接去找這些員工，征求他們對交通調度的意見(jiàn)。
在索尼實(shí)行內部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，很多員工的工作激情都被調動(dòng)起來(lái)了。
藥方二：每一位員工都是公司的決策者
現代人力資源的實(shí)踐經(jīng)驗證明，員工都有參與管理的要求和愿望。
參與激勵，是通過(guò)給予員工參與公司管理的機會(huì )，來(lái)調動(dòng)員工的積極性的激勵方法。它能極大地發(fā)揮員工的才能，能鼓勵員工為了組織更加努力地工作。讓員工參與決策，提高了他們的自主權，其潛在的邏輯是，可以使員工有更強的工作動(dòng)力，增強對工作的滿(mǎn)意度。
參與激勵，重在建立員工參與管理、提出合理化建議的制度，提高員工的主人翁參與意識，讓每位員工在企業(yè)里都有“安其天下，舍我其誰(shuí)”的使命感。通過(guò)參與管理，可以培養員工對企業(yè)的使命感、歸屬感和認同感，滿(mǎn)足其自尊和自我實(shí)現的需求。
許多管理者總是錯誤地保留信息，拒絕讓員工參與公司的決策過(guò)程，這是非常錯誤的!如果員工沒(méi)有獲得足夠的應該提供給他們的信息，很有可能會(huì )在執行中出現錯誤、表現不佳。成功的管理者提倡在員工充分參與公司管理中實(shí)現信息共享，包括贏(yíng)利狀況、組織成員的結構、公司最新的策略、面臨的困境等，讓所有的員工都隨時(shí)了解到。
案例：松下，人人爭做“合理化建議者”
日本松下公司依靠合理的安排成功地實(shí)施了合理化建議措施，有效地激勵了員工，其具體做法包括以下幾個(gè)步驟：
第一步，松下通過(guò)組建合理化建議小組，使合理化建議活動(dòng)成為團隊性質(zhì)的活動(dòng)。具體的分組方法有兩種：以原有的部門(mén)為單位或自發(fā)成立。組建的小組要求有組長(cháng)和個(gè)性化的組名，這種做法一方面強調和培養了員工的團隊意識，另一方面也體現出了公司對此項活動(dòng)的重視。
第二步，成立一個(gè)固定的改善提案委員會(huì )，其成員由來(lái)自不同層次的人員構成，其中包括在公司中有一定權威的管理者，且成員的任期都是有限制的，要定期更換。設置這一機制的目的，一方面是為了體現公司的重視，另一方面就是讓更多的人參與進(jìn)來(lái)。
第三步，對評選出的改善提案，相應的小組要派代表進(jìn)行發(fā)言，講明提案的內容、提案的原因以及效果。