一家企業(yè)若沒(méi)有明確的目標，一定會(huì )面臨收益遞減的狀況，這樣的情形在景氣好的時(shí)候并不明顯，但在不景氣的時(shí)候就會(huì )很明顯地表現出來(lái)。相同的產(chǎn)品結構、相同的服務(wù)品質(zhì)，剛推出時(shí)因顧客的好奇心或新鮮感可能有一段“蜜月期”，但如果沒(méi)有新的刺激，時(shí)間一長(cháng)，效益就會(huì )立馬降下來(lái)。

　　企業(yè)在面臨業(yè)績(jì)無(wú)法增長(cháng)的狀況時(shí)，第一件會(huì )做的事一般都是運用情報技術(shù)分析找出問(wèn)題點(diǎn)，并制定新對策來(lái)解決問(wèn)題。用數字說(shuō)話(huà)，的確可以確切掌握經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的細微變化與經(jīng)營(yíng)策略的正確與否。但另一件更重要的解決問(wèn)題的方法是組織再造，因為這是強化經(jīng)營(yíng)體質(zhì)的根本。

　　而組織再造中，很重要的一環(huán)就是塑造一個(gè)會(huì )成長(cháng)的企業(yè)組織與教育體系，為員工提供教育訓練，使員工更有上進(jìn)的動(dòng)機，可以造就一個(gè)更有效率的組織。

　　馬斯洛的需求說(shuō)認為，人類(lèi)的需求分為五個(gè)階段，其結構就像金字塔，塔底是基本的生理需求，然后是安全需求、社會(huì )歸屬感需求、受尊敬的需求，最后是自我實(shí)現的需求。從馬斯洛的理論可以延伸出所謂的“職場(chǎng)生產(chǎn)性向上理論”，具體到強化企業(yè)經(jīng)營(yíng)體質(zhì)，就是“培育有能力的中堅干部”。企業(yè)成長(cháng)、經(jīng)營(yíng)戰略、財務(wù)管理及人事教育方針，是屬于企業(yè)領(lǐng)導者的工作，但具體執行工作的是企業(yè)中的中層干部。

　　理論上來(lái)說(shuō)，上層的方針與中層干部的執行是不能有落差或沒(méi)有一貫性的，但實(shí)際情況卻并非如此，大多數的企業(yè)上層主管與中層干部之間，還是有認知上的落差的。例如，上層主管認為庫存管理、報廢管理很重要，但執行的中層若沒(méi)有充足的管理知識，就無(wú)法確切執行管理。

　　中層干部最重要的任務(wù)，就是將企業(yè)的政策方針實(shí)現在實(shí)際的現場(chǎng)。企業(yè)目標需要企業(yè)中各單位部門(mén)分工合作達成，中層干部是各部門(mén)的中堅，上負有執行企業(yè)目標下負有管理部下的責任，當企業(yè)目標決定后，中層干部必須提出屬于自己?jiǎn)挝徊糠值膱绦杏媱�，并監督其部下正確地執行。

　　這里提出四個(gè)中層干部要培養的習慣：１、定期向上司報告；２、交待部下的事情一定要確認其執行的結果；３、對企業(yè)目標不明或要作一個(gè)重大決定時(shí)，一定要與上司或同事討論；４、工作的結果及有需要聯(lián)絡(luò )的事項時(shí)，一定要聯(lián)絡(luò )到其關(guān)系人。

　　報告、確認、討論和聯(lián)絡(luò )是每一個(gè)企業(yè)組織必須培養的法則，當組織或企業(yè)規模還小時(shí)，就應該把這樣的機制建立起來(lái)，否則到了企業(yè)規模大時(shí)，要建立可能就比較難了。