對于學(xué)徒和導師兩者而言，理解挑戰性目標的階段性標志有著(zhù)很重要的意義，但這些標志不應劃分得過(guò)細。重點(diǎn)應該放在主要的技能表現發(fā)展階段上，或當時(shí)的狀態(tài)，或者兩者兼而有之。以下是小編為大家推薦的文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
從本質(zhì)上說(shuō)，當一個(gè)人致力于職業(yè)發(fā)展，但在此過(guò)程中過(guò)度專(zhuān)注于避免懲罰或避開(kāi)職業(yè)陷阱，那么他的職場(chǎng)之旅便會(huì )因此受限。導師在指導學(xué)徒的職業(yè)發(fā)展路徑時(shí)，他們遵循的一條基本原則就是“風(fēng)險越大回報就越大”。為了真正創(chuàng )造價(jià)值，這種導師-學(xué)徒的關(guān)系應當考慮動(dòng)態(tài)的目標，這種目標能夠代表技能和能力上的重大進(jìn)步。我們將這樣的目標稱(chēng)之為挑戰性目標。
我們對挑戰性目標的定義是，這是一種需要將人們逼到自我實(shí)現的極限才能達成的目標。從定義上來(lái)說(shuō)，挑戰性目標不會(huì )立即達成，它是長(cháng)遠型的。例如，在通用電氣的輝煌時(shí)期，韋爾奇為公司定下的挑戰性目標是：人人都要去做幾乎不可能完成之事，從而迫使員工超出他們以往認為的自身極限，取得驚人的成績(jì)。
我們經(jīng)常聽(tīng)到人們鼓吹超越自我極限的價(jià)值。例如，正在從腿傷中康復的某人不僅發(fā)誓要恢復狀態(tài)，還要參加馬拉松或攀登珠峰。約翰•肯尼迪(John F.Kennedy)在20世紀60年代初就曾鼓吹，在十年之內美國不僅會(huì )有能力將人類(lèi)送入太空并讓宇航員和太空船安全回歸，還能把人類(lèi)送上月球表面并平安返回。這一目標在當時(shí)看來(lái)似乎無(wú)法實(shí)現，但到了1969年，竟真的達成了。
設立挑戰性目標的流程
公司在打造愿景宣言時(shí)遵循的流程也與設立挑戰性目標的流程相同。下列企業(yè)的愿景宣言證明了這些公司的成立目的與設立和爭取實(shí)現挑戰性目標的理念高度一致：
SRA International：“SRA渴望在自身業(yè)務(wù)的方方面面成為世界上最棒的公司。”
雅芳(Avon)：“我們的愿景是成為在全球最懂女性產(chǎn)品、服務(wù)，最能夠滿(mǎn)足女性自我實(shí)現需求的公司。”
Polo (Ralph Lauren)：“我們通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、開(kāi)創(chuàng )新世界并邀請人們參與我們的夢(mèng)想，從而重新定義了美國的時(shí)尚。”
麥當勞：“成為世界上最棒的快餐服務(wù)體驗。最棒的體驗意味著(zhù)提供出色的品質(zhì)、服務(wù)、情節和價(jià)值，因此我們會(huì )讓進(jìn)入每家餐廳的每位顧客綻現笑容。”
微軟：“我們的愿景是每個(gè)家庭都有一臺運行微軟軟件的個(gè)人電腦。”
威斯汀酒店(Westin Hotels)：“經(jīng)過(guò)年復一年的努力，我們威斯汀和全體員工將被視為北美最棒的、最受歡迎的酒店和度假村管理集團。”
耐克：“幫助耐克公司和消費者在可持續經(jīng)濟中茁壯成長(cháng)，在人員、利潤和地球環(huán)境之間形成平衡。”
谷歌：“組織世界上的知識，讓人們能夠廣泛訪(fǎng)問(wèn)并加以利用。”
導師制的性質(zhì)也與這些愿景宣言的性質(zhì)相似——首先它會(huì )找出指導流程想要達成什么樣的目標，對員工進(jìn)行啟發(fā)，并專(zhuān)注于達成最理想的成果，同時(shí)會(huì )假設員工擁有實(shí)現愿景的潛力。
追求高出當前水平一大截的目標確實(shí)存在風(fēng)險。未能實(shí)現某個(gè)目標——即使這個(gè)目標被認為是“挑戰”性目標也一樣——可能會(huì )給這位“學(xué)徒”的自尊帶來(lái)負面影響或者打擊其積極性。當然也可能存在其他潛在風(fēng)險。丹尼爾•馬科維茨(Daniel Markovitz)在《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)博客上發(fā)表的一篇題為T(mén)he Folly of Stretch Goals的文章中，記錄了要求人們去追求超出其能力的目標時(shí)的“副作用”。“挑戰性目標可能會(huì )無(wú)法實(shí)現，從而沉重打擊人們的積極性，”他寫(xiě)道。馬科維茨說(shuō)，挑戰性目標會(huì )耗盡員工的內在積極性。問(wèn)題太大，員工便會(huì )失去動(dòng)力，而金錢(qián)這樣的外在激勵因素會(huì )取代學(xué)習和發(fā)展的內在激勵因素。
然而，挑戰性目標的實(shí)現是靠一系列的小小的勝利累積而成的!這就是導師幫助學(xué)徒的方式——給他建議一個(gè)宏大抱負，同時(shí)提供實(shí)現這一目標的路徑。
對于導師來(lái)說(shuō)，在確定和實(shí)現挑戰性目標的過(guò)程中，你的重點(diǎn)應當放在如何讓學(xué)徒在履行其職務(wù)時(shí)，在其個(gè)人理想和職業(yè)理想上取得輝煌成績(jì)，并從這種輝煌成績(jì)中得到除金錢(qián)以外的回報。此外，設立挑戰性目標的目的是激發(fā)人們取得非同凡響的成果。導師需要超越此時(shí)此地的局限，考慮到學(xué)徒幾乎不可限量的未來(lái)，從而取得只有憑借這樣的指導關(guān)系才能實(shí)現的成就。這才是導師存在的根本價(jià)值。
拉開(kāi)愿望與現狀之間的距離
挑戰性目標是高度個(gè)人化的。對甲來(lái)說(shuō)輕而易舉就能取得的進(jìn)步對乙來(lái)說(shuō)可能就很難。這類(lèi)目標的難度取決于學(xué)徒各自的經(jīng)驗水平、本身具備的技能、學(xué)術(shù)背景、領(lǐng)導力潛質(zhì)和動(dòng)機水平。
我們來(lái)看一個(gè)例子。某人于三年間在一個(gè)28人的項目中擔任政府承包商的分析師。他找到了一位導師，希望在職業(yè)發(fā)展的道路上更進(jìn)一步，即成為一名團隊領(lǐng)隊——在參與了許多團隊的許多項目后，這似乎是為了提升寶貴的項目技能而邁出的合乎邏輯的一步。導師對學(xué)徒循序漸進(jìn)式的職業(yè)成長(cháng)路線(xiàn)提出了更高的挑戰。“與其成為團隊領(lǐng)隊，”她問(wèn)，“我們?yōu)槭裁床患芯?lái)研究下，要怎么做才能讓你成為整個(gè)團隊的項目經(jīng)理，負責合同內所有任務(wù)的執行?”
這名學(xué)徒笑了。“我過(guò)去經(jīng)常會(huì )去想自己是否能做項目經(jīng)理�，F在我該怎么進(jìn)行準備?”這樣下來(lái)，探討真實(shí)的挑戰性目標的前提就已經(jīng)具備了。即使該學(xué)徒指出，他從未考慮過(guò)擔任項目領(lǐng)導者的可能性，檢視達成這一目標該具備哪些素質(zhì)也能令該學(xué)徒在職業(yè)展望道路上受益良多。但是更重要的是，該導師已經(jīng)將學(xué)徒的期望標準提高了，并促成了雙方探討如何挖掘學(xué)徒的潛力以實(shí)現該目標。這是指導員工時(shí)非常關(guān)鍵的一個(gè)方面：猛地向更高層次的期望跨上一大步。確定和支持挑戰性目標與讓指導工作盡可能體現出更高價(jià)值是密不可分的。
在我們舉的例子中，那位分析師之所以會(huì )將項目領(lǐng)導者視為不可企及的目標，其理由也許聽(tīng)起來(lái)挺有道理，但雙方就此進(jìn)行的討論會(huì )引發(fā)該分析師去思考他為什么會(huì )在認知上給自己進(jìn)行這樣的限定。挑戰性目標的一個(gè)決定性的特點(diǎn)是，盡管一想到它會(huì )令人振奮不已，但這個(gè)目標看上去似乎很難或幾乎不可能實(shí)現。要想指定挑戰性目標，導師應當有意在學(xué)徒的期望和抱負與他/她當前擁有的知識、技能和資源之間拉開(kāi)距離。要想實(shí)現挑戰性目標，學(xué)徒需要學(xué)會(huì )以現有狀態(tài)為起點(diǎn)超水平發(fā)揮。
執行扎實(shí)的實(shí)施計劃
如果評估某個(gè)目標對學(xué)徒提出的要求是不是高于其能力水平，可以先了解在學(xué)徒的眼中，怎樣算是實(shí)現了職業(yè)期望。導師必須以樂(lè )
“在不考慮阻礙你實(shí)現目標的絆腳石或原因的前提下，讓我們給你全面掌控實(shí)現自己未來(lái)職業(yè)目標的機會(huì )。如果你擁有了全面的控制權，那么你會(huì )做什么來(lái)實(shí)現自己未來(lái)五年和十年的職業(yè)目標?”
在傾聽(tīng)和評估學(xué)徒的答復，并且考慮學(xué)徒提出的會(huì )阻礙該目標的絆腳石時(shí)，導師應當在談話(huà)中融入挑戰性目標的理念。這一理念會(huì )促使他去思考如何探索不一樣的未來(lái)，以及實(shí)現這個(gè)未來(lái)的新途徑。對于導師來(lái)說(shuō)，重要的是設定挑戰性目標來(lái)迫使學(xué)徒舍棄過(guò)去所用的流程，從全新的角度審視其未來(lái)，也就是打破學(xué)徒此前假定的潛力局限。
如果挑戰性目標促使學(xué)徒對其整體潛力進(jìn)行了有目的的廣泛探索，并在現有狀態(tài)上拔高了很大一截，那么導師在簡(jiǎn)單地找出這些目標之后還能如何提供協(xié)助?一方面導師要支持學(xué)徒發(fā)揮前瞻性的技能來(lái)帶動(dòng)制定挑戰性目標的流程，另一方面，他們還要設法維持在探索流程中形成的勢頭。因此，擬定一份扎實(shí)的實(shí)施計劃很重要。規劃流程要求跳出目標本身，找出逐步實(shí)現該目標的合理的階段性標志，從而制定出實(shí)現該目標的可靠途徑。但在遵循該途徑實(shí)現挑戰性目標的過(guò)程中，針對學(xué)徒進(jìn)行的各種活動(dòng)，導師需要不斷提供額外的情感支持。也就是說(shuō)，他們需要加強對學(xué)徒的啟發(fā)，而那正是一開(kāi)始幫助學(xué)徒打造挑戰性目標的前提。