引導語(yǔ)：下面是小編整理的七個(gè)關(guān)于員工管理的故事，大家可以通過(guò)這七個(gè)故事學(xué)習員工管理的技巧與方法。

　　第一個(gè)故事：愛(ài)麗絲和貓的對話(huà)

　　“請你告訴我，我該走哪條路?”愛(ài)麗絲說(shuō)。

　　“那要看你想去哪里?”貓說(shuō)。

　　“去哪兒無(wú)所謂。”愛(ài)麗絲說(shuō)。

　　“那么走哪條路也就無(wú)所謂了。”貓說(shuō)。

　　——摘自劉易斯·卡羅爾的《愛(ài)麗絲漫游奇境記》

　　這個(gè)故事講告訴我們，一個(gè)人，無(wú)論做什么事情，都要一個(gè)目標。有目標，你才知道自己想要到哪里去，有目標你才能獲得別人的幫助。如果一個(gè)人連自己想要去哪里都搞不清楚，再高明的人也無(wú)法給你指出出路。

　　天助先要自助，當一個(gè)人沒(méi)有清晰的目標方向的時(shí)候，別人說(shuō)的建議再好也是別人的觀(guān)點(diǎn)，不能轉化自己的有效行動(dòng)。

　　企業(yè)也是如此。企業(yè)要生存、要發(fā)展就一定要有一個(gè)明確的目標，在目標的指引下統一員工的思想和行動(dòng)，如果沒(méi)有目標或者目標不清晰，員工即便想努力，也會(huì )有無(wú)從下手的無(wú)力感。

　　沒(méi)有組織目標的企業(yè)不要奢望員工可以自動(dòng)自發(fā)地工作，不要奢望員工可以自動(dòng)產(chǎn)生歸屬感。一個(gè)企業(yè)，首先要制定組織的目標，用組織的目標指導員工制定自己的個(gè)人目標，并把個(gè)人目標和組織目標結合起來(lái)。

　　第二個(gè)故事：游泳的故事

　　1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21　英里的卡塔林納島上，一個(gè)43歲的女人準備從太平洋游向加州海岸。她叫費羅倫絲·查德威克。

　　那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護送他的船。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)的過(guò)去，千千萬(wàn)萬(wàn)人在電視上看著(zhù)她。有幾次，鯊魚(yú)靠近她了，被人開(kāi)槍嚇跑了。

　　15小時(shí)之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒(méi)看不到……

　　人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里!后來(lái)她說(shuō)，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。查德威克小姐一生中就只有這一次沒(méi)有堅持到底。

　　這個(gè)故事告訴我們，一個(gè)目標具備最基本的條件是讓人們能夠看得見(jiàn)，夠得著(zhù)�？吹靡�(jiàn)的目標才能激勵人們去追逐它，才能促進(jìn)人們形成動(dòng)力，獲得最終想要的結果。

　　很多管理者在和下屬制定目標的時(shí)候，經(jīng)常會(huì )犯一個(gè)錯誤，就是認為目標值定的越高越好。他們認為目標值定的高了，即便員工只完成了80%也能超出自己的預期。持有這種思想的經(jīng)理過(guò)分依賴(lài)目標，認為只要目標制定了，員工就會(huì )自動(dòng)去達成。

　　實(shí)際上，制定目標是一回事，完成目標又是另外一回事。制定目標是明確做什么，完成目標是明確如何做。與其用一個(gè)高目標給員工壓力，不如制定一個(gè)合適的目標，并幫助員工制定行動(dòng)計劃，共同探討障礙，并排除，幫助員工形成動(dòng)力。

　　另外，目標不是唯一的激勵手段，目標只有與激勵機制相匹配，才會(huì )形成更有效的動(dòng)力機制。所以，除了關(guān)注目標值高低之外，經(jīng)理還要給目標配備相應的激勵措施，當員工達到一個(gè)目標的時(shí)候，經(jīng)理就給予承諾的激勵，鼓勵員工繼續追求更高的目標。

　　合適的目標的標準時(shí)員工可以跳一下夠得著(zhù)，當員工經(jīng)過(guò)努力之后，達到了當初設定的目標，員工會(huì )受到激勵，當經(jīng)理及時(shí)地員工達成目標這一行為給予激勵，員工的成就感會(huì )明顯增加，如果經(jīng)理再給予員工一定的物質(zhì)獎勵，那么這種行為會(huì )得到鞏固。

　　因此，經(jīng)理在與員工商討確定績(jì)效目標的時(shí)候，一定不要好高騖遠，制定符合員工能力要求的目標，用恰當的目標引導員工突破自己，和組織一起成長(cháng)。

　　第三個(gè)故事：石匠的故事

　　有個(gè)人經(jīng)過(guò)一個(gè)建筑工地，問(wèn)那里的石匠們在干什么?三個(gè)石匠有三個(gè)不同的回答：

　　第一個(gè)石匠回答：“我在做養家糊口的事，混口飯吃。”

　　第二個(gè)石匠回答：“我在做整個(gè)國家最出色的石匠工作。”

　　第三個(gè)石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”

　　三個(gè)石匠的回答給出了三種不同的目標。

　　第一個(gè)石匠說(shuō)自己做石匠是為了養家糊口，這是短期目標導向的人，只考慮自己的生理需求，沒(méi)有遠大的抱負;

　　第二個(gè)石匠說(shuō)自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，這是職能思維導向的人，做工作時(shí)只考慮本職工作，只考慮自己要成為什么樣的人，經(jīng)常從自己的工作本身的專(zhuān)業(yè)性考慮問(wèn)題。他們很少考慮為了完成組織的要求，自己該做哪些改變，能做哪些貢獻。

　　第三個(gè)石匠的回答說(shuō)出了目標的真諦，一個(gè)人或者一個(gè)組織首先要有大目標，然后圍繞大目標做事情，成就一番事業(yè)。這是經(jīng)營(yíng)思維導向的人，這些人思考目標的時(shí)候會(huì )把自己的工作和組織的目標關(guān)聯(lián)，從組織價(jià)值的角度看待自己的發(fā)展，這樣的員工才會(huì )獲得更大的發(fā)展。

　　德魯克說(shuō)，第三個(gè)石匠才是一個(gè)管理者。他用自己的工作影響著(zhù)組織的績(jì)效，他在做石匠工作的時(shí)候看到了自己的工作與建設大樓的關(guān)系，這種人的想法難能可貴!

　　關(guān)于個(gè)人目標和組織目標相關(guān)聯(lián)，日本學(xué)者中松義郎的目標一致理論很值得借鑒。中松義郎曾在他的“目標一致理論”里精辟地論述了個(gè)人實(shí)際發(fā)揮的能力與潛在能力之間的關(guān)系的公式：F=Fmax*COSθ(其中F代表一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力;Fmax代表一個(gè)人潛在的最大能力，θ代表個(gè)人目標與公司之間的夾角)。從這個(gè)公式中我們不難看出，當個(gè)人目標與組織目標方向一致，即夾角θ為0時(shí)，一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力最大。

　　第四個(gè)故事：保險銷(xiāo)售員的故事

　　在一堂培訓課上，有個(gè)同學(xué)舉手問(wèn)老師：“老師，我的目標是想在一年內賺100萬(wàn)!請問(wèn)我應該如何計劃我的目標呢?”

　　老師便問(wèn)他：“你相不相信你能達成?”他說(shuō)：“我相信!”老師又問(wèn)：“那你知不知到要通過(guò)哪行業(yè)來(lái)達成?”他說(shuō)：“我現在從事保險行業(yè)。”老師接著(zhù)又問(wèn)他：“你認為保險業(yè)能不能幫你達成這個(gè)目標?”他說(shuō)：“只要我努力，就一定能達成。”

　　“我們來(lái)看看，你要為自己的目標做出多大的努力，根據我們的提成比例，100萬(wàn)的傭金大概要做300萬(wàn)的業(yè)績(jì)。一年：300萬(wàn)業(yè)績(jì)。一個(gè)月：25萬(wàn)業(yè)績(jì)。每一天8300元業(yè)績(jì)。”老師說(shuō)。“ 每一天8300元業(yè)績(jì)，大既要拜訪(fǎng)多少客戶(hù)?”

　　“大概要50個(gè)人。”同學(xué)回答。老師接著(zhù)分析，“那么一天要50人，一個(gè)月要1500人;一年呢?就需要拜訪(fǎng)18000個(gè)客戶(hù)。”

　　這時(shí)老師又問(wèn)他：“請問(wèn)你現在有沒(méi)有18000個(gè)A類(lèi)客戶(hù)?”他說(shuō)沒(méi)有。“如果沒(méi)有的話(huà)，就要靠陌生拜訪(fǎng)。你平均一個(gè)人要談上多長(cháng)時(shí)間呢?”他說(shuō)：“至少20分鐘。”

　　老實(shí)說(shuō)：“每個(gè)人要談20分鐘，一天要談50個(gè)人，也就是說(shuō)你每天要花16個(gè)多小時(shí)在與客戶(hù)交談上，還不算路途時(shí)間。請問(wèn)你能不能做到?”

　　他說(shuō)：“不能。老師，我懂了。這個(gè)目標不是憑空想象的，是需要憑著(zhù)一個(gè)能達成的計劃而定的。”

　　這個(gè)故事告訴我們，目標不是拍腦袋就可以定下來(lái)的。目標不是鼓勵存在的，目標的達成需要成熟的工作思路和明確工作計劃支撐，而工作計劃的有效性決定著(zhù)目標的成敗。

　　很多企業(yè)在制定目標的時(shí)候喜歡拍腦袋，喜歡按照過(guò)去的經(jīng)驗做事，去年銷(xiāo)售收入增長(cháng)了50%，今年要求增長(cháng)100%，理由僅僅是“去年都增長(cháng)了50%了，今年增長(cháng)100%還有什么難度?”實(shí)際上，這樣的說(shuō)辭一點(diǎn)都不具備說(shuō)服力�？斩吹恼f(shuō)辭背后顯示了管理者的管理技能的缺乏，他們沒(méi)有很好的分析框架和分析思路，引導下屬理清達成目標需要做的工作，可能遇到的障礙。

　　沒(méi)有這些分析作為支撐，無(wú)論你提出的目標值是多少，都是錯誤的。

　　所謂，作為管理者，在目標制定過(guò)程中，你的任務(wù)不是作為一個(gè)上級對下屬的目標高低做出判斷，而是一個(gè)合作者，作為下屬的績(jì)效合作伙伴，幫助下屬分析目標是什么，目標值是多少，為什么，如何做。

　　做到了這些，你才是一個(gè)幫助員工和組織成長(cháng)的高績(jì)效經(jīng)理。否則你就是和下屬一起制造平庸!

　　第五個(gè)故事：馬拉松運動(dòng)員的故事

　　山田本一是日本著(zhù)名的馬拉松運動(dòng)員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問(wèn)他憑什么取得如此驚人的成績(jì)，山田本一總是回答：“憑智慧戰勝對手!”

　　大家都知道，馬拉松比賽主要是運動(dòng)員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。因此，對山田本一的回答，許多人覺(jué)得他是在故弄玄虛。

　　10年之后，這個(gè)謎底被揭開(kāi)了。山田本一在自傳中這樣寫(xiě)到：“每次比賽之前，我都要乘車(chē)把比賽的路線(xiàn)仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫(huà)下來(lái)，比如第一標志是銀行;第二標志是一個(gè)古怪的大樹(shù);第三標志是一座高樓……這樣一直畫(huà)到賽程的結束。比賽開(kāi)始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標沖去，到達第一個(gè)目標后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個(gè)小目標，跑起來(lái)就輕松多了。如果開(kāi)始我把我的目標定在終點(diǎn)線(xiàn)的旗幟上，結果當我跑到十幾公里的時(shí)候就疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠的路嚇到了。”

　　這個(gè)故事告訴我們，目標是需要分解的。一個(gè)人制定目標的時(shí)候，要有最終目標，比如成為世界冠軍，更要有階段目標，比如在某個(gè)時(shí)間內成績(jì)提高多少。

　　企業(yè)也是如此，企業(yè)首先有愿景，比如微軟的愿景：讓每個(gè)家庭每張桌子上都有一臺電腦”，然后有戰略目標，然后有具體的考核指標，一步一步進(jìn)行分解。

　　最終目標是宏大的，引領(lǐng)方向的目標，而階段目標是具體的，有明確衡量標準，比如在“用四個(gè)月的時(shí)間把跑步成績(jì)提高1秒”。這個(gè)目標需要進(jìn)行分解，比如“在第一個(gè)月內提高0.03秒”。

　　當目標被清晰地分解了，目標的激勵作用就顯現了。當員工實(shí)現了一個(gè)小目標的時(shí)候，他們就及時(shí)地得到了一個(gè)正面激勵，這對于培養員工挑戰目標的信心的作用是非常巨大的!

　　第六個(gè)故事：幸島短尾猴的故事

　　位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉。日本科學(xué)家對幸島短尾猴的研究已有半個(gè)世紀之久，研究過(guò)程中最著(zhù)名的發(fā)現是猴子也會(huì )清洗紅薯�？茖W(xué)家將這種行為看作是非人類(lèi)種群表現出的一種文化現象。

　　1952年，日本京都大學(xué)的一位教授帶著(zhù)幾名學(xué)生對短尾猴進(jìn)行了觀(guān)察研究。在研究的過(guò)程中，他們在沙土里種植了一些紅薯，走的時(shí)候就把這些紅薯留下了。

　　后來(lái)，猴子發(fā)現了紅薯，就開(kāi)始作為食物來(lái)吃。由于是在沙土里生長(cháng)的，紅薯上經(jīng)常粘著(zhù)一些沙子，比較磕牙。一天，有一個(gè)聰明的猴子發(fā)現，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會(huì )磕牙了。

　　于是，他高興地把這個(gè)發(fā)現告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開(kāi)始用水洗紅薯吃。再后來(lái)，這些猴子又把這個(gè)秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。一天，一個(gè)令人震撼的場(chǎng)景出現了，在皎潔的月光下，100多只猴子排著(zhù)隊在水里洗紅薯，這就像預示著(zhù)一個(gè)新紀元的出現。

　　這個(gè)故事告訴我們，一個(gè)人在小范圍內做正確的事情的時(shí)候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產(chǎn)生一種聚合效應。

　　在目標管理里，領(lǐng)導者帶頭談目標、定目標、回顧目標就是在做正確的事情，而領(lǐng)導者的這種行為可以影響到管理層和員工，使大家逐漸培養一種目標管理行為，最終形成自我控制!

　　目標管理如果沒(méi)有高層領(lǐng)導的支持和推動(dòng)，沒(méi)有高層領(lǐng)導的以身作則和示范作用，很難推行，它一種組織行為，需要領(lǐng)導者的率先垂范!

　　第七個(gè)故事：吳起不敗

　　吳起，戰國初期著(zhù)名的政治改革家，卓越的軍事家、統帥、軍事理論家、軍事改革家。后世把他和孫子連稱(chēng)“孫吳”，著(zhù)有《吳子》，《吳子》與《孫子》又合稱(chēng)《孫吳兵法》，在中國古代軍事典籍中占有重要地位。

　　吳起是一位軍事和政治上的鬼才，吳起的一生中毫無(wú)敗績(jì)，可以說(shuō)是不敗的軍神。在政治上提出的改革方案，令魏國和楚國成為當時(shí)戰國的霸主，吳起在作戰上號令嚴明，在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，贏(yíng)得了士卒的愛(ài)戴，以至于士卒為其戰死亦在所不惜。

　　吳起在軍制的改革上拋棄了當時(shí)軍事上士卒作戰不積極的弊病，使所仕國家的軍事強于其他國家，正因此才能抵御強國的入侵，侵占小國的領(lǐng)土。

　　這個(gè)故事告訴我們，作為管理者，除了站在高端和員工一起制定宏大的目標，共同謀劃未來(lái)，更重要的是，管理者要能在目標的執行過(guò)程中放下架子，和員工一起關(guān)注目標達成情況，共同分析查找導致問(wèn)題的原因，與員工一起制定改進(jìn)措施。

　　當管理者做到了這一點(diǎn)，整個(gè)團隊就可以激發(fā)出無(wú)窮的力量。

　　《高效能人士的七個(gè)習慣》的作者史蒂芬柯維曾提到了一個(gè)仆人式領(lǐng)導的概念，講的也是這個(gè)道理：

　　一個(gè)仆人式的領(lǐng)導會(huì )問(wèn)員工五個(gè)問(wèn)題：

　　1、工作進(jìn)展如何?

　　2、你在學(xué)習什么?

　　3、你的目標是什么?

　　4、我能幫你做什么?

　　5、我作為一個(gè)幫助者做得怎么樣?