導語(yǔ)：薪酬體系是現代人力資源管理體系的重要組成部分，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益，而且關(guān)系到員工的切身利益，與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，并已滲透到企業(yè)經(jīng)濟管理的每一個(gè)環(huán)節。

　　企業(yè)內部員工不僅關(guān)心薪酬的水平，更關(guān)心自我價(jià)值的實(shí)現。合理的薪酬是在企業(yè)支付能力之內、員工對薪酬滿(mǎn)意度在合理的水平之上這兩個(gè)條件之下，實(shí)現其激勵作用，提高組織效率�，F以某工程建設公司薪酬結構為例進(jìn)行分析。

　　一、公司薪酬管理現狀分析

　　1、薪酬管理現狀

　　薪酬一般包括以下主要部分：基本薪酬(即工資)、獎金、津貼、福利、保險五大部分。該公司的薪酬體系健全，結構穩定，但作為工程建設公司，隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，項目部任務(wù)量的增加，現存的薪酬體系滯后，不能有效激勵員工、滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展。表現如下：

　　(1)工資制度方面。公司的基本薪酬包括崗位工資、技能工資和工齡工資。崗位工資體現不出關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位的差別，技能工資則往往“一崗定終身”，崗級不變，即使自身學(xué)習能力和工作能力提高，也很難調整。比如，有的員工愛(ài)學(xué)習，肯鉆研，通過(guò)考試獲取了注冊建造師證，但在工資待遇上沒(méi)有相應落實(shí)。這種現狀導致了工資的發(fā)放不能與員工的貢獻和個(gè)人能力、工作表現的變化相掛鉤;干與不干一個(gè)樣，干好與干壞一個(gè)樣，挫傷了員工的積極性和主動(dòng)性。

　　(2)獎金制度方面。獎金系數固定，個(gè)人獎金系數與崗級系數有關(guān)，只有經(jīng)理獎勵基金是根據業(yè)績(jì)靈活支付的。因此，按獎金系數發(fā)放獎金的方式?jīng)]有與利潤、風(fēng)險相掛鉤，無(wú)法有效地調動(dòng)核心員工和工作條件艱苦的一線(xiàn)部門(mén)員工的積極性和主動(dòng)性，無(wú)法持續激發(fā)員工的工作責任心和潛能，自然也就不能發(fā)揮薪酬分配機制的激勵和約束作用。

　　(3)按各級管理人員崗位確定工資標準，所有項目部之間的項目經(jīng)理及其他管理人員，工資在同一標準下基本相同，沒(méi)有差別。沒(méi)有針對各項目部承擔任務(wù)不同來(lái)確定管理人員的薪酬。項目部之間缺少公平競爭，沒(méi)有積極性、主動(dòng)性，等、靠、要思想極其嚴重。

　　2、薪酬管理存在的問(wèn)題

　　(1)現有的薪酬制度，沒(méi)有靈活有效地運用職別評定、薪酬制度和競爭機制的管理思想、管理理念;

　　(2)在現有的薪酬體制下，薪酬分配沒(méi)有和利潤、風(fēng)險掛鉤，公司參與市場(chǎng)競爭意識差;

　　(3)缺少明確得當的針對不同部門(mén)的考核辦法和配套措施。

　　二、薪酬結構優(yōu)化方案

　　新的薪酬體系分配原則：(1)企業(yè)按員工創(chuàng )造的價(jià)值支付報酬為中心。(2)以部門(mén)對利潤的貢獻和不可缺性為基本點(diǎn)確定部門(mén)相對價(jià)值。(3)以部門(mén)相對價(jià)值和市場(chǎng)行情為基礎確定部門(mén)主管薪酬幅度。(4)以部門(mén)相對價(jià)值和部門(mén)業(yè)績(jì)?yōu)榛�礎確定部門(mén)總獎金。

　　1、崗位工資

　　(1)通過(guò)崗位測評和以崗定薪來(lái)實(shí)現崗位分配制度的公平。公司通過(guò)崗位測評對所有的崗位進(jìn)行科學(xué)合理的測評，通過(guò)確定不同崗位的崗位工資和績(jì)效考核系數來(lái)確定本崗位在部門(mén)、公司貢獻中所占的分量，測算出每個(gè)崗位上的每個(gè)員工對公司業(yè)績(jì)貢獻的大小，決定了該崗位工資收入是多少。公司可以根據該員工的能力和業(yè)績(jì)，通過(guò)競聘上崗等形式給以這些崗位較低的人員機會(huì )，隨著(zhù)其調崗或晉升的成功給予其相應崗位的薪酬，同崗同薪，崗變薪變。

　　新的薪酬體系取消原有那種“普調”工資，員工如果想要加工資，必須提高自己的管理能力和技術(shù)水平，通過(guò)崗位晉升(向高級別的崗位調動(dòng))和表現優(yōu)秀(年終考核優(yōu)秀)，也就是必須提高自己對公司的貢獻率才能提高自己的工資。在此種情況下，才能真正起到激勵員工的效果，通過(guò)薪資制度的引導，員工在為公司創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)也實(shí)現其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，達到雙贏(yíng)的局面。

　　(2)確定部門(mén)相對價(jià)值。根據工作職能分類(lèi)，公司現有工程部、經(jīng)營(yíng)部、財務(wù)部和辦公室等部門(mén)。針對以下方面確定部門(mén)相對價(jià)值：

　�、俑鶕�各部門(mén)工作性質(zhì)的不同和部門(mén)價(jià)值，確定崗位工資。比如經(jīng)營(yíng)部可采用相對較高的崗位工資，較低的績(jì)效工資;工程部可采用相對較低的崗位工資，較高的績(jì)效工資。確定經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理的崗位工資范圍為3000-10000元，工程部經(jīng)理的崗位工資范圍為3000-15000元。

　�、诳砂磵徫还べY的1-3%作為年資工資。年資工資與能力和業(yè)績(jì)無(wú)關(guān)，只是對長(cháng)期為公司服務(wù)的員工的一種肯定，可在崗位工資的 1-3%內考慮。

　　崗位工資=部門(mén)權重×基本工資+職務(wù)工資+學(xué)歷職稱(chēng)工資+年資工資

　　2、項目部獎金必須與利潤和風(fēng)險掛鉤

　　實(shí)踐證明，項目部管理人員的薪酬分配、績(jì)效考核必須和工程項目的各項管理目標掛鉤，特別是利潤掛鉤，否則項目部就會(huì )缺少競爭動(dòng)力，公司就會(huì )缺少發(fā)展活力。因此建立一個(gè)新型的、科學(xué)的績(jì)效掛鉤薪酬分配機制勢在必行。 　　(1)項目部管理人員薪酬標準。以“崗位工資+效益工資+獎金”為薪酬管理指導思想、管理方法，對公司項目部管理人員的薪酬管理體系進(jìn)行重新規劃。依據項目部管理人員的崗位、學(xué)歷、職稱(chēng)、職位確定崗位、職位工資標準;依據項目規模、工程造價(jià)、施工期間、未施工期間制定效益工資標準;根據產(chǎn)值、利潤等指標的完成情況，確定獎金分配。

　　內容包括以下幾方面：

　�、傩б婀べY確定的標準。項目部在沒(méi)有施工項目期間，項目部各級管理人員的效益工資為0，只有跨年工程、年末停工期間及工程竣工后結算時(shí)除外;工程項目各工種的勞動(dòng)力工資標準，嚴格按公司制訂的人工費定額標準執行。由公司參與組織公開(kāi)招標，選擇、落實(shí)施工班組，項目部同班組簽訂清包合同后執行。工資額由項目部提報，公司審核控制。

　�、陧椖坎开劷鸱峙錁藴�。公司為了激勵項目部科學(xué)管理，項目部超額完成產(chǎn)值、利潤等各項指標時(shí)，對項目部各級管理人員要進(jìn)行獎勵，對超額利潤部分，公司提取超額利潤部分的15%作為獎金獎勵給項目部。由項目部自己得到市場(chǎng)信息，并通過(guò)投標中標得到的工程，項目部有優(yōu)先權獲得施工任務(wù)，公司并按工程稅后利潤的10%比例給予項目部獎勵，這樣會(huì )激勵項目部全體員工加強自身素質(zhì)建設，加強競爭力，提高參與市場(chǎng)競爭的意識，利于公司發(fā)展。