作為HR，特別是有管理職責的HR，就需要用薪酬體系做杠桿，既能激發(fā)員工的積極性，也能合理的控制成本，才能讓企業(yè)利潤最大化。以下是yjbys小編整理的薪酬激勵的7個(gè)步驟，和大家一起分享。

　　1構建信賴(lài)

　　信賴(lài)是薪酬激勵制度能夠發(fā)揮切實(shí)有效作用的基石。

　　有了信賴(lài)，特別是雇主與雇員間的信賴(lài)，薪酬制度即使不夠完善也沒(méi)有關(guān)系;沒(méi)有信賴(lài)，再科學(xué)的薪酬設計也無(wú)濟于事。

　　以海底撈為例，他們的員工工資并不高，但是幸福感和振奮感非常的強，其中一個(gè)原因就是雇主與雇員間的信賴(lài)。在海底撈，即使是最基層的服務(wù)員也有免單的權利，他們不需要層層報批。海底撈就像員工的家一樣，他們之間稱(chēng)呼店長(cháng)、組長(cháng)也是王哥、李姐這樣的。

　　再說(shuō)華為，任正非說(shuō)年終獎是最糟糕的制度，他提出來(lái)把華為的員工分為三類(lèi)：普通員工，一般的奮斗者，卓有成效的奮斗者，華為的獎金要向第三類(lèi)人傾斜。他還主張要員工簽署奮斗者協(xié)議。所謂奮斗者協(xié)議，主要的內容就是員工要主動(dòng)放棄休假、放棄加班費之類(lèi)。

　　任正非的這個(gè)提法是有悖于勞動(dòng)法律法規的主張的，非議的聲音也不少，但是在華為這種提法就是行得通。在華為，任正非不管提什么口號，哪怕今天的與昨天的互相矛盾也沒(méi)關(guān)系，因為大家信賴(lài)、接納，心甘情愿。

　　這一點(diǎn)，盡管聽(tīng)著(zhù)很空，但卻是最重要的，是我們hr從業(yè)者繞不開(kāi)的一道坎。

　　2重建接納

　　“接納”在這里是一個(gè)心理學(xué)術(shù)語(yǔ)，意味著(zhù)心服口服，心底里認同。與它對應的概念是“順從”，就是遵照別人的要求行事，盡管可能心里并不理解，也不甘愿。在企業(yè)管理中我們經(jīng)常運用的其實(shí)是順從。

　　讓員工接納企業(yè)制度(薪酬制度)有很多的方法，比如說(shuō)通過(guò)發(fā)揮領(lǐng)袖魅力，運用企業(yè)愿景、使命的凝聚力，滿(mǎn)足員工成就、權力、親和的需要，營(yíng)造相互信賴(lài)的企業(yè)文化等等。在傳統的薪酬設計層面，還可以運用“崗位價(jià)值評估”這一工具。

　　為什么有的人工資高，有的人工資低?崗位價(jià)值評估的意義就在于此，它通過(guò)一個(gè)客觀(guān)的、對事不對人的“科學(xué)”的評估體系，來(lái)認定崗位的價(jià)值。有了這個(gè)評估，定薪就不再是老板或者領(lǐng)導隨意決定的了，而是科學(xué)客觀(guān)的。

　　其實(shí)，崗位價(jià)值評估未必很科學(xué)，但確實(shí)也找不出比它更科學(xué)的方法了。運用崗位價(jià)值評估更大的意義是在于，增強說(shuō)服力，幫助員工接納公司的薪酬分配體系，接納自己的薪酬標準。所以，不要迷信“崗位價(jià)值評估”。重建接納，是一個(gè)改造員工心理的過(guò)程，最根本的還是要從心出發(fā)。

　　3合成快樂(lè )

　　哈佛大學(xué)心理學(xué)教授吉爾伯特在他的著(zhù)作《撞上快樂(lè )》里公布了一項科學(xué)發(fā)現：人的大腦靠近前額的地方有一個(gè)區域叫“前額葉外皮層”，它的作用就是模擬體驗，或者叫合成快樂(lè )，而且對有相鄰感的事物更容易產(chǎn)生模擬體驗。

　　什么是模擬體驗?舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，國家每年表彰勞模，頒獎?wù)�、發(fā)獎金、電視臺辦頒獎典禮，目的無(wú)非是想要全國勞動(dòng)者模仿先進(jìn)，努力工作，但是對一般人根本沒(méi)有效果，因為一般人會(huì )認為他們遙不可及，跟自己是兩個(gè)世界的人。但是假如你的鄰居買(mǎi)彩票中了500萬(wàn)，一般人估計也會(huì )買(mǎi)張彩票試試運氣，因為一般人會(huì )認為自己跟鄰居也沒(méi)多大差別。即使更加理性的人不會(huì )選擇去買(mǎi)彩票，大多也會(huì )在腦子里想想假如自己得了這500萬(wàn)會(huì )怎么花。

　　很多企業(yè)給員工頒獎往往集中在優(yōu)秀上，“最佳員工”“最佳銷(xiāo)售”、“最佳團隊”等等，這種獎項的設置其實(shí)是不科學(xué)的。在企業(yè)里，優(yōu)秀的人基本上固定就那么幾個(gè)人，絕大多數的人都是普通人。“最佳”這種獎項的設置激勵的只有第一梯隊的小部分人，絕大多數人會(huì )覺(jué)得反正也跟我無(wú)關(guān)，從而只是一個(gè)看客，這樣激勵的范圍和效果就會(huì )非常有限。

　　但是如果獎勵的是普通人，獎勵的是增量而不是存量，那么激勵范圍和效果將大大增加。假設一個(gè)員工的績(jì)效評估本來(lái)只有30分，現在有60分了，公司對其進(jìn)行了獎勵，那么周?chē)�絕大多數的人就會(huì )產(chǎn)生模擬體驗，就會(huì )產(chǎn)生心理預期“哦，原來(lái)進(jìn)步就會(huì )獲得獎勵”。

　　所以，想要開(kāi)展有效的薪酬、激勵，企業(yè)管理者、hr們還應該掌握這樣的一種規律，在設計激勵方式時(shí)，不僅要針對性的激勵少數最佳精英，還要運用“合成快樂(lè )”規律，帶動(dòng)更多的普通人產(chǎn)生模擬體驗，以達到激勵效果。

　　4出其不意

　　我們回到“年終獎”話(huà)題，年終獎為什么成了糟糕的激勵方式，就是因為我們把年終獎做成了“保健因素”——得到是應該的，得不到會(huì )失落、會(huì )不滿(mǎn)。

　　保健因素和激勵因素的區別在哪?教科書(shū)上往往說(shuō)與工作條件相關(guān)的(比如薪酬、福利)是保健因素，與工作本身相關(guān)的(比如認同、成就)是激勵因素。這種分類(lèi)方法并不科學(xué)，因為兩者之間其實(shí)是可以轉化的，其區分點(diǎn)就在于是不是出乎意料，如果在意料之中的往往就是保健因素，意料之外的往往就是激勵因素。

　　我們的獎金、獎品、甚至是禮品要起到激勵的效果，要做到出其不意。怎樣才能出其不意呢?

　　比如我們買(mǎi)禮物。我們給自己買(mǎi)東西要注重性?xún)r(jià)比，但是如果是給別人買(mǎi)禮物則一定要拋棄“性?xún)r(jià)比”這個(gè)概念，而應該用有限的預算買(mǎi)“小件里面的大件”。什么是小件里面的大件?舉例子來(lái)說(shuō)：

　　假設預算為1200元，可以從一條領(lǐng)帶(1000元)和一套西裝(1200元)中選一件送禮。懂得送禮的人必然會(huì )選領(lǐng)帶。從常理角度出發(fā)，不管是出于好奇還是以后還人情的需要，一般人收到禮物總是要查查價(jià)的。而查完價(jià)后，收到1000元領(lǐng)帶的人會(huì )比1200元西裝的人更幸福，也會(huì )認為送1000元領(lǐng)帶比送1200元西裝更大方。因為1200元買(mǎi)不了什么好西裝，而1000元的領(lǐng)帶已經(jīng)是非常高檔的了，高檔到他不會(huì )舍得用自己的錢(qián)去買(mǎi)。收到這種禮物，收禮者的幸福感會(huì )飆升。

　　所以在考慮薪酬設計的時(shí)候不要光想著(zhù)怎么分配，誰(shuí)拿多少?更應該仔細想想分配的形式。比方說(shuō)，年底請所有員工去全市最奢華(奢華到絕大多數員工一輩子都不會(huì )去那里吃飯)的餐廳吃一次飯，會(huì )極大地滿(mǎn)足員工的虛榮心，會(huì )馬上在員工的朋友圈里面傳遍。

　　5投其所好

　　總報酬這個(gè)概念的提出是因為我們平常把激勵的手段就局限在薪酬福利上，而其實(shí)除了C&B以外，還有很多能夠讓人產(chǎn)生幸福感、振奮感的因素，比如說(shuō)贊賞與肯定、職業(yè)發(fā)展的空間、組織氛圍這些工作的體驗�，F在很多人寧愿工資少三五百，也想要多點(diǎn)假期陪陪家人孩子。

　　總報酬的概念提醒我們在進(jìn)行薪酬福利設計時(shí)，不要光局限在工資、福利、外部競爭性、內部公平性，應該把眼光放寬，去思考滿(mǎn)足員工們不同層次、不同角度的需求。對于初入職場(chǎng)的年輕人，領(lǐng)導的贊賞、肯定、表?yè)P很重要;而對于資歷更深、經(jīng)驗更豐富的中層管理者來(lái)說(shuō)，可能充分的授權更重要。

　　6間歇強化

　　與年終獎一樣，業(yè)績(jì)提成也是糟糕的激勵方式。

　　從強化理論來(lái)看，業(yè)績(jì)提成的原理是連續強化。著(zhù)名心理學(xué)家斯金納經(jīng)過(guò)研究將強化分為間歇強化和連續強化，并且前者對于人們行為改變的效果要遠遠好于后者。

　　從雙因素理論來(lái)看，業(yè)績(jì)提成是只要做成一單就有一單的提成，提成數目員工都可以自己算出來(lái)。這樣員工已經(jīng)有了心理預期，都是自己該得的，也是將激勵因素做成了保健因素。

　　我們說(shuō)，業(yè)績(jì)提成不是好的激勵方式，并不是意味著(zhù)就要全面取消業(yè)績(jì)提成，事實(shí)上它符合“多勞多得”這一基本分配理念，且簡(jiǎn)便易行，在許多行業(yè)形成了慣例，輕易也不好改變。但是對于新創(chuàng )的企業(yè)在薪酬設計時(shí)要慎重權衡之后再確定是否選用。

　　7組織承諾

　　最后一步是組織承諾。我們看海底撈、華為、西南航空，這些在MBA課堂上被援引為經(jīng)典案例的企業(yè)，他們的員工產(chǎn)生振奮感是收到了群體的影響，所謂近朱者赤，近墨者黑。所以有效的激勵，不僅僅是用合成快樂(lè )、投其所好、出其不意這些手段，更重要的是經(jīng)營(yíng)良好的組織氛圍。建立一個(gè)積極向上、士氣高漲的組織氛圍，才是關(guān)鍵中的關(guān)鍵、根本中的根本。一個(gè)好的組織氛圍能夠帶給員工好的組織承諾，能夠達成凝聚人、激勵人的根本目的。