薪酬設計并不是孤立存在的，它需要企業(yè)其他系統的配合才能有效施行。以下是yjbys小編分享的薪酬體系設計的4大原則，歡迎閱讀借鑒。
薪酬體系診斷：
為了充分了解該企業(yè)存在的薪酬問(wèn)題，我們采取了深入訪(fǎng)談、問(wèn)卷調查，以及市場(chǎng)調研等方式，對該企業(yè)的薪酬現狀、地區薪酬情況以及本行業(yè)的薪酬情況進(jìn)行了充分了解。通過(guò)調研訪(fǎng)談，我們發(fā)現該企業(yè)的薪酬存在以下幾個(gè)問(wèn)題：
1高中層薪酬遠遠低于行業(yè)水平和地區水平
通過(guò)薪酬曲線(xiàn)圖顯示：高層人員、中層人員水平低于行業(yè)水平很多，同時(shí)在當地市場(chǎng)也沒(méi)有很大競爭力，低于本地區高位薪酬。由于中高層人員的稀缺性和重要性，因此他們成了本地區乃至全國競爭對手挖墻角的主要對象。高薪的誘惑也是高中層人員紛紛跳槽的直接原因。
2技術(shù)人員和技術(shù)工人的薪酬也低于市場(chǎng)水平
在該企業(yè)，技術(shù)人員和技術(shù)工人的價(jià)值并沒(méi)有很好的體現，該企業(yè)衡量人員價(jià)值的主要還是工作量，而技術(shù)工種的價(jià)值由于直觀(guān)性不強，在薪酬上并沒(méi)有很好體現。這樣使得技術(shù)人員薪酬低于市場(chǎng)水平。同時(shí)也造成了該企業(yè)質(zhì)量問(wèn)題不斷。薪酬過(guò)低導致技術(shù)人員也紛紛跳槽，技術(shù)力量的不足使該企業(yè)存在很大隱患。
3普通員工的薪酬很有市場(chǎng)競爭力
普通員工的薪酬水平與行業(yè)平均水平基本接近，但又高于當地水平很多。由于該市的平均收入本身就比較低。由此到該企業(yè)工作是人們非常向往的一件事�；鶎尤藛T的龐大基數，使得該企業(yè)薪酬總額很多，平均薪酬在當地也舉高不下。
4平均觀(guān)念根深蒂固，薪酬水平一刀切
作為一個(gè)傳統的國企，該企業(yè)的平均觀(guān)念還根深蒂固，人員的工資差別很小，不僅縱向差別不明顯，而且橫向之間差別也不明顯，如所有的經(jīng)理都是一個(gè)級別，不管是干營(yíng)銷(xiāo)還是搞后勤，也不管是管理10個(gè)人還是100人。
與市場(chǎng)情況反差明顯。企業(yè)領(lǐng)導也意識到這是個(gè)嚴重問(wèn)題，但由于不清楚各級別、各人員到底差別多少才是合理，另外也為了避免人員鬧情緒，有意見(jiàn)，因此不敢拉大工資差距。
5技術(shù)人員薪酬難調整，晉升靠當官一條路
該公司薪酬晉升主要靠當官提升來(lái)實(shí)現，而有限的管理職位遠遠不能滿(mǎn)足人員的需求，晉升通道的狹窄導致技術(shù)人員薪酬很難提升，為了解決這種情況，該公司就設立了很多副職讓技術(shù)人員來(lái)?yè)�，從而把他們的薪酬漲上去。
但這樣導致公司組織臃腫，職責不清，效率低下;另一方面技術(shù)人員脫離了其擅長(cháng)的職位，他們的技術(shù)水平不能很好發(fā)揮，影響了公司的技術(shù)開(kāi)發(fā)和發(fā)展后勁。
6懲罰性薪酬，多干多錯，少干少錯
該公司主要采取政策，多干通常不會(huì )多獎，但是出了差錯一定會(huì )扣工資，這樣導致人員多干多錯，少干少錯，不干不錯，干得越多拿的反而越少。而且企業(yè)效益與員工個(gè)人之間沒(méi)有必然的聯(lián)系。
因此，人員態(tài)度消極，出工不出力，工作效率低下，企業(yè)產(chǎn)能也沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)，很多市場(chǎng)定單因此而丟失。
總體看來(lái)，作為一個(gè)從傳統企業(yè)向現代企業(yè)過(guò)渡的公司，該公司還保留了傳統的大鍋飯遺風(fēng)，平均主義比較嚴重，薪酬沒(méi)有突出職位的價(jià)值，沒(méi)有體現向關(guān)鍵職位和業(yè)績(jì)傾斜的客觀(guān)要求，這樣企業(yè)的薪酬既缺乏外部公平性，又缺乏內部公平性。
雖然公司經(jīng)過(guò)股份制改造，但原有激勵制度沒(méi)有變，員工狀態(tài)依舊是老樣子，這樣企業(yè)薪酬雖然沒(méi)少發(fā)，但員工根本不領(lǐng)情，薪酬沒(méi)有起到相應的激勵作用。同時(shí)，薪酬設計的不合理導致關(guān)鍵人才流失，為公司今后發(fā)展埋下隱患。
薪酬體系設計：
根據與企業(yè)各級人員的深入交流，我們達成了共識：薪酬不是每個(gè)人都理所當然應得的福利，它是每個(gè)人的價(jià)值體現，是通過(guò)工作付出才能獲得的回報。因此，薪酬設計要發(fā)揮其激勵作用，淡化其保健作用。
薪酬要向關(guān)鍵職位傾斜，要根據職位在公司的價(jià)值和在市場(chǎng)上的替代性來(lái)調整，同時(shí)，薪酬要體現多勞多得、獎優(yōu)懲劣的公司文化導向。以下是薪酬設計的具體原則。
1薪酬適度領(lǐng)先，關(guān)鍵職位具有競爭性
根據市場(chǎng)調查，我們提出了該企業(yè)薪酬的調整方向：關(guān)鍵職位的薪酬向行業(yè)中高水平、地區高位水平看齊，普通員工的薪酬向保持地區中等偏上水平。高中層管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員、企業(yè)內難以替代人員的薪酬水平要大幅提升，保持市場(chǎng)的競爭力;普通人員、職位容易替代人員的薪酬水平在維持市場(chǎng)中位水平不變的前提下個(gè)別微調。
這樣薪酬既保持了市場(chǎng)競爭力，體現了激勵性，留住企業(yè)需要的人才;同時(shí)又有效了控制了人工成本，因為企業(yè)的關(guān)鍵職位人員的數量畢竟占少數，總體調整下來(lái)，薪酬總額不會(huì )大幅提升。
2職位評估，對職位價(jià)值進(jìn)行高低排序
解決職位價(jià)值大小的工具是職位評估，在職位評估中，我們根據職位承擔的責任、工作的復雜性、需要的技能和勞動(dòng)條件等因素進(jìn)行了評估，并根據該企業(yè)的行業(yè)、地區特點(diǎn)、企業(yè)文化要求對評估要素進(jìn)行了調整，確保評估能真實(shí)反映職位價(jià)值及公司現在及未來(lái)導向。
職位評估完成后，各職位在公司經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈中的作用及重要性就一目了然，同時(shí)，職位評估的培訓和操作過(guò)程也是對人員進(jìn)行熏陶和改變平均主義思想過(guò)程。