工作的物質(zhì)環(huán)境和薪酬福利的好壞，與員工的生產(chǎn)效率并非有明顯的因果關(guān)系。相反，員工的心理因素和社會(huì )因素對其生產(chǎn)積極性的影響頗大。這一觀(guān)點(diǎn)已經(jīng)在國外許多企業(yè)的管理中得到證實(shí)，并一直影響至今。

　　美國福特：公司財產(chǎn)可以私用

　　2000年初，美國福特汽車(chē)公司曾做出一項決定：公司將陸續為其全球36萬(wàn)名雇員配置家用電腦、彩色打印機，并且每人每月增發(fā)5美元的無(wú)限制上網(wǎng)費。員工可以將設備搬回自己家中使用而不受公司的任何監督和限制。3年后，所有硬件系統的產(chǎn)權即歸員工個(gè)人所有。

　　為此，有人專(zhuān)門(mén)為福特公司的這一決定算了一筆賬：如若福特公司在一年內為所有員工配齊家用電腦的話(huà)，即使不計上網(wǎng)費，僅硬件系統，36萬(wàn)名雇員就要花上4.32億美元(當時(shí)每套家用電腦的平均價(jià)格為1200美元)，占其1999年全年利潤72億美元的6%。

　　為何福特公司的老板如此舍得在雇員身上花錢(qián)呢?

　　公司主席比爾?福特曾解釋說(shuō)：“所有欲在下一世紀大顯身手的公司或個(gè)人，無(wú)一例外地都需要掌握上網(wǎng)技術(shù)和相關(guān)技能，這就是出臺該計劃的緣由。” 其實(shí)，福特公司真正的目的是為了培養人才、吸引人才、留住人才。正是該公司敏銳和前瞻性的觀(guān)念，才使其在近一個(gè)世紀的激烈競爭中立于不敗之地，在《財富》雜志歷年公布的全球500強企業(yè)中，其銷(xiāo)售額和利潤一直是名列前茅。

　　日本三菱：工作崗位可自己挑

　　日本三菱商社曾經(jīng)出現一個(gè)怪現象：公司人才濟濟，在日本首屈一指，但銷(xiāo)售狀況卻是業(yè)績(jì)平平。后來(lái)，老板終于找出了問(wèn)題的癥結所在，原來(lái)是公司有不少人不滿(mǎn)意自己的崗位，也不適應所在崗位，因而發(fā)揮不了自己的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)和聰明才智，進(jìn)而影響到工作積極性。

　　為此，公司對人事制度進(jìn)行了改革，先是公布各部門(mén)的缺職，所有員工都可以毛遂自薦，自主申請選擇工作崗位。并在每年12月至次年元月接受申請，2、3月組織審核確定，4月就上崗。幾年來(lái)，已有數百人根據自己的愛(ài)好和特長(cháng)調動(dòng)了工作崗位，加強了技術(shù)、直銷(xiāo)情報等重要部門(mén)的力量，結果工作效率大大提高。

　　日本京瓷：人人都是主人翁

　　日本京都制陶公司有一套聞名于世的管理方式，人稱(chēng)“變形蟲(chóng)式管理”。公司把每十二、三個(gè)人組成一個(gè)小組。每組都要算出自己的原料采購費、設備折舊費、房租等各項經(jīng)費，然后據營(yíng)業(yè)額和利潤，計算出單位時(shí)間的附加值。從作業(yè)流程中前一個(gè)小組購入材料，扣除所耗經(jīng)費，再根據把加工后的產(chǎn)品賣(mài)給下一個(gè)小組的銷(xiāo)售額計算出利潤，從而算出每人每天所創(chuàng )造的附加值。該管理方式給我們的啟迪就是管理的關(guān)鍵是要落實(shí)員工的主人翁意識，讓員工在自己的崗位上當家理財，輔以合理的績(jì)效掛鉤機制，做到責、權、利的統一。