戰略性方法的基本前提是適應性，因此，確定薪酬結構的理念是薪酬結構應與組織相適應，支持工作完成的方式，適應組織的經(jīng)營(yíng)戰略，這樣的組織才會(huì )成功。這樣的薪酬結構將會(huì )激勵員工的行為與組織目標相一致。

　　但使薪酬結構達到內部一致性是什么意思呢?有兩種戰略可供選擇：

　　(1)如何根據組織設計和工作流程來(lái)確定薪酬結構;

　　(2)在薪酬結構中如何確定每一層次的薪酬。

　　一、簡(jiǎn)單的還是復雜的薪酬結構

　　低成本、以顧客為中心的經(jīng)營(yíng)戰略需要與組織結構緊密相關(guān)，如麥當勞或沃爾瑪。它們的工作中詳盡地界定了工作任務(wù)或工作程序。你去克利夫蘭、布拉格或上海的麥當勞看一下，就會(huì )發(fā)現這些分店十分相似。

　　它們的薪酬結構也相似。服務(wù)員和配料師這兩個(gè)職位界定得很清楚，盡量避免工作出現走樣。這兩個(gè)職位也幾乎不存在交叉。漢堡上要放多少番茄醬都是預先定好的，甚至連收款機的鍵都是用菜單條目來(lái)做的標簽，而不是以?xún)r(jià)格做標簽。不同職位間的工作差別相對而言很小。

　　與麥當勞的做法相反，微軟的經(jīng)營(yíng)戰略要求經(jīng)常進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng )新和縮短產(chǎn)品市場(chǎng)化的周期。像微軟這樣的公司需要對外界做出靈敏的反映，不斷地創(chuàng )新和調適。

　　軟件工程師甚至在一天內擔任的角色也不相同，這要求微軟的薪酬制度要與這種靈活性相適應。因此，為了適應這種經(jīng)常性的變化，其薪酬制度需要不必受組織的嚴格限制。

　　二、平等的還是等級森嚴的薪酬結構

　　薪酬結構既可以偏向平等，又可以偏向等級。體現平等的薪酬結構往往等級較少，相鄰等級之間和最高薪酬與最低薪酬之間的差距較小。

　　美國薪酬差距擴大的原因在于上個(gè)世紀90年代中期管理人員薪酬中開(kāi)始包括股票期權，而這些期權后來(lái)出現了難以預料的升值。