薪酬就是指員工因雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務(wù)和福利，對于企業(yè)而言，薪酬可以控制經(jīng)營(yíng)成本，改善經(jīng)營(yíng)績(jì)效，塑造和強化企業(yè)文化，支持企業(yè)變革;對于員工來(lái)說(shuō)，薪酬是經(jīng)濟保障，也是一種心理激勵。因此，薪酬管理，薪酬體系設計的成功與否是關(guān)系到企業(yè)生死攸關(guān)的大事。
跨國公司特別是大型跨國公司，作為一個(gè)成功經(jīng)營(yíng)的典范之所以能夠蒸蒸日上，很大程度上與薪酬設計的優(yōu)劣密不可分。外派人員作為跨國公司員工的獨特群體在其薪酬管理上具有其獨特性�？鐕踞槍@些員工擬定的薪酬方案將會(huì )影響了企業(yè)的海外市場(chǎng)運作的成敗。
一、跨國公司外派人員的薪酬構成模式
在薪酬管理乃至整個(gè)人力資源管理領(lǐng)域中，外派人員的管理及薪酬支付都是一個(gè)難度相當的問(wèn)題。而在各種可能的約束條件下，外派人員對公平性的要求是外派人員薪酬管理中的一個(gè)關(guān)鍵性因素。具體說(shuō)，這種公平性包括外派人員與國內同事之間的公平，外派人員與東道國同事之間的公平;以及母國外派人員與第三國外派人員之間的公平等等。在實(shí)際的薪酬管理中，跨國公司外派人員的酬管理包括：
1、 基本薪酬
從大的方面說(shuō)，外派人員的基本薪酬應該與其處于相似位置的同事處于同一個(gè)薪酬等級上;這可以通過(guò)工作評價(jià)和薪酬等級評定來(lái)確定。當然，由于本國和東道國的工作環(huán)境不同，工作內容往往也缺乏可比性，加上對外派人員的工作進(jìn)行有效監管的難度很大，因此，操作起來(lái)會(huì )遇到很多的障礙。此外，在同一薪酬等級內部對國內員工和外派人員薪酬水平進(jìn)行的日常調整，也應該在同一個(gè)時(shí)間段里按照同樣的幅度進(jìn)行。如果組織無(wú)法就這一點(diǎn)做出承諾，外派人員很可能會(huì )擔心自己在加薪時(shí)會(huì )被遺忘，進(jìn)而降低自身對組織的承諾水平。
2、 津貼
顯而易見(jiàn)，國內和東道國的工作環(huán)境和生活環(huán)境之間存在很大的差異，而企業(yè)向外派人員支付津貼的目的就在于對他們的生活成本進(jìn)行補償，使他們得以維持在國內時(shí)的生活水平。最主要的津貼包括：
(1)商品與服務(wù)津貼。
當子公司所在地的商品與服務(wù)價(jià)格高于母公司所在地時(shí)，跨國公司就會(huì )向外派人員提供消費津貼或商品與服務(wù)津貼。
(2)住房津貼。
大多數跨國公司出于以下方面考慮提供住房津貼：一是鼓勵員工在外派期間保留原有住房。大多數公司會(huì )協(xié)助員工管理不動(dòng)產(chǎn)。二是希望外派人員在外派期間租用住房。
(3)教育津貼。
對于有子女的外派人員來(lái)說(shuō)，公司將為其承擔更多的責任。外派人員希望子女能在使用本國語(yǔ)言授課的學(xué)校接受教育，通常有母公司支付這些員工子女的學(xué)費，即教育津貼。如果在員工的外派工作地點(diǎn)，沒(méi)有提供其國內教育的學(xué)校，那么母公司就會(huì )提供津貼供其子女在國內的寄宿學(xué)校就讀。
3、福利
在這里我們以雅芳為例，雅芳提供的福利在勞動(dòng)力市場(chǎng)上是具有競爭力的，雅芳根據各地的要求為各地員工在當地社會(huì )勞動(dòng)保險公司辦理養老保險，也遵守各地政府的規定為員工購買(mǎi)工傷、生育等其他社會(huì )保險項目。雅芳為員工購買(mǎi)了公務(wù)出差保險，全部保險費用由雅芳支付，如果員工在公務(wù)期間發(fā)生意外事故，此保險計劃將根據員工的受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過(guò)五年年薪的公務(wù)出差保險補償。雅芳員工在購買(mǎi)供個(gè)人及家庭使用的雅芳產(chǎn)品可以享有低于顧客價(jià)的優(yōu)惠。另外，在假期上也大大多于法定假日。
4、激勵性薪酬
許多跨國公司除了向外派人員提供消費津貼以外，還向其發(fā)放激勵性獎金。這一獎金一般適用于全體外派人員。傳統上，許多公司將這一薪酬方式稱(chēng)為外派獎金。一般按基薪的百分比(最常用的比例為15%)與工資同時(shí)每月發(fā)放。另有一些公司將該薪酬確定為一個(gè)獎金總額，稱(chēng)為工作變動(dòng)資金。在外派工作的開(kāi)始和結束時(shí)分兩次發(fā)放。
二、跨國公司外派人員薪酬設計模式
薪酬設計決定了薪酬體系的命脈，在這里介紹4種跨國公司外派人員的薪酬設計模式：
1、老板拍板模式
是指企業(yè)領(lǐng)導者或決策者憑借自己的行政權威和管理經(jīng)驗，硬性地界定企業(yè)外派的每一個(gè)員工每日或每周、每月、每年的薪酬，從而界定該企業(yè)與每一個(gè)外派員工有關(guān)的薪酬體系。老板拍案模式的最基本條件是老板具有必要的領(lǐng)導權威。這種權威的合法性通常是因為老板是企業(yè)資產(chǎn)所有權或使用權的擁有者。老板拍案模式薪酬設計的直接成本較低，一般說(shuō)來(lái)，可以避免企業(yè)各員工之間的矛盾。但也有其劣勢：一方面，老板確定員工的薪酬，倘若此老板欠缺薪酬設計的專(zhuān)門(mén)知識，會(huì )造成薪酬界定的科學(xué)性較差。另一方面，此模型最適宜以私有產(chǎn)權為基礎，海外人員較少的企業(yè)。
2、 民主協(xié)商模式
此模式主要通過(guò)企業(yè)所有員工之間的協(xié)商以確定薪酬，從而確定企業(yè)的薪酬體系。民主協(xié)商模式能更周全地考慮到每一個(gè)外派人員的實(shí)際情況，對于其工作積極性有較大的激勵力，有利于海外市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和管理，但民主協(xié)商模式在操作上有不完善之處，由于沒(méi)有規范化的有效的民主協(xié)商機制，從而使民主協(xié)商過(guò)程成為無(wú)序的，而且如果各外派人員工作崗位差距較大，但薪酬卻相同，不利于各外派人員的和睦，激化各外派人員之間的矛盾，引起紛爭。
3、專(zhuān)家咨詢(xún)模式
由企業(yè)委托薪酬體系設計專(zhuān)家，依據理性原則確定外派人員的薪酬，專(zhuān)家咨詢(xún)模式使得企業(yè)的薪酬管理具有科學(xué)性、穩定性、可靠性、可操作性及必要的彈性等特征，能較好地化解員工與管理者之間的矛盾，可以避免各外派人員之間在薪酬界定上的矛盾。這一模式唯一的缺點(diǎn)就是直接成本較高，但這一模式有助于企業(yè)科學(xué)的薪酬管理。
4、個(gè)案談判模式
由于企業(yè)代表和特定的員工就薪酬確定展開(kāi)談判，以確定此員工的基本薪酬。這一模式，對于那些對海外市場(chǎng)具有特殊貢獻的員工，如中高層管理者或特殊的工程師、技術(shù)人員較為適宜，能充分地考慮到人力資源供求雙方的需求，使薪酬設計更為合理，更為有效率。但對于一個(gè)較大型的跨國公司來(lái)說(shuō)，如果有較多的外派人員的薪酬是談判確定的，則薪酬管理的公平原則、規范性都可能遭受破壞。