引導語(yǔ)：跨國公司已經(jīng)由國際化、本土化發(fā)展到國際化的本土化階段。發(fā)展的中國正在吸引著(zhù)越來(lái)越多的跨國公司，這些跨國公司在實(shí)施國際化戰略的過(guò)程中積極推進(jìn)本土化。下面是關(guān)于跨國公司薪酬管理的文章，歡迎大家閱讀！

　　跨國公司薪酬管理

　　一、引言

　　隨著(zhù)新一輪的世界產(chǎn)業(yè)轉移和國際分工格局的形成，中國正成為世界上最具魅力的新興市場(chǎng)之一，吸引著(zhù)實(shí)力雄厚的跨國公司紛至沓來(lái)。目前，全世界最大的500家跨國公司中已有近400家在我國設立了投資公司。從跨國公司的發(fā)展歷程來(lái)看，跨國公司已經(jīng)由國際化、本土化發(fā)展到國際化的本土化階段。在每一個(gè)歷史階段，跨國公司都具有不同的、明顯的特征。盡管目前跨國公司在中國的數量眾多，但實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況與它們最初的預想相差很遠。究其原因，人力資源的本土化，尤其是薪酬體系本土化做的不好是其中一個(gè)重要因素。

　　二、跨國公司的國際化戰略

　　跨國公司的國際化戰略，一是以跨國兼并和建立戰略聯(lián)盟的方式鞏固和擴大壟斷地位;二是充分利用國際分工突破傳統的國家和產(chǎn)業(yè)邊界向產(chǎn)品生產(chǎn)“價(jià)值鏈”層面的深化，通過(guò)產(chǎn)權性和非產(chǎn)權性聯(lián)系，把發(fā)展中國家那些具有突出比較優(yōu)勢和競爭潛力的企業(yè)與生產(chǎn)環(huán)節整合進(jìn)其全球生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和服務(wù)體系�？鐕�經(jīng)營(yíng)和國際化是世界級大企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的必經(jīng)過(guò)程，是大企業(yè)實(shí)現可持續成長(cháng)的內在要求。國際化可以使企業(yè)已經(jīng)積累起來(lái)的知識、資本、技術(shù)和經(jīng)驗達到最大化�？鐕�公司國際化的主要目的是通過(guò)資源配置的全球化，充分利用、合理配置全球資源，生產(chǎn)出成本最低、質(zhì)量最高、競爭力最強的產(chǎn)品。

　　三、跨國公司的本土化戰略

　　80年代末，伴隨著(zhù)國際化浪潮，來(lái)自不同國家和地區的跨國公司，在海外投資過(guò)程中，往往帶有很多來(lái)自母國的政治、經(jīng)濟與文化色彩，結果受到了東道國的排斥和限制。為了獲得更高的經(jīng)濟利益，跨國公司積極倡導無(wú)國界限制和“無(wú)國籍化”。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，跨國公司更明確提出了“本土化”發(fā)展戰略�？梢哉f(shuō)，“本土化”戰略是跨國公司“無(wú)國籍化”經(jīng)營(yíng)戰略的延續與發(fā)展。只不過(guò)是這種延續與發(fā)展，更多的是來(lái)自企業(yè)內部機制的積極轉換，是跨國公司積極做適應性轉變的一種重要表現。

　　本土化是跨國公司國際化戰略的關(guān)鍵�？鐕�公司每進(jìn)入一個(gè)新的目標市場(chǎng)，都會(huì )將其全部或部分產(chǎn)品、技術(shù)、資金、管理提供和服務(wù)于當地市場(chǎng)，同時(shí)他們也盡可能的利用當地的各種資源，以支持其戰略目標的實(shí)現。本土化的原因概括起來(lái)說(shuō)主要有：第一，降低成本，跨國公司實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)的最根本目的是充分利用其在當地市場(chǎng)生產(chǎn)成本和制作成本低的優(yōu)勢來(lái)降低成本;第二，本土化可以解決市場(chǎng)準入問(wèn)題。本土化使產(chǎn)品更具親和力，使東道國人們心理上更易于接受，并迅速占領(lǐng)東道國市場(chǎng);本土化經(jīng)營(yíng)可以使跨國公司享受“國民待遇”，還能夠享受一系列的優(yōu)惠政策;第三，跨國公司可以將其夕陽(yáng)技術(shù)、過(guò)剩資本投入發(fā)展中國家，贏(yíng)取全球經(jīng)濟鏈條上的增值。

　　四、松下、諾基亞、索尼等知名跨國公司的薪酬案例

　　案例1：松下電器打破年功序列制，改革從工資開(kāi)始

　　90年代松下電器(中國)有限公司的管理經(jīng)驗是引進(jìn)先進(jìn)的管理模式，工資結構分為四部分：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務(wù)工資。隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結構、技術(shù)水平和職工的觀(guān)念都發(fā)生了巨大的變化，多年來(lái)形成的年功序列工資制已經(jīng)越來(lái)越不能夠適應企業(yè)的需要。2001年由于松下出現了80多年來(lái)的首次全社虧損，迫使松下開(kāi)始反思管理方面的問(wèn)題，并進(jìn)行了一系列的改革。松下電器(中國)有限公司則進(jìn)行了更為大膽的人事制度改革，打破了松下電器具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時(shí)，加大獎勵力度，轉變工資支付觀(guān)念，注重個(gè)人能力和貢獻。

　　在過(guò)去，能力貢獻工資是相對固定的，無(wú)論工作業(yè)績(jì)好壞，最終根據職工的評價(jià)結果，工資都會(huì )有所上升，只不過(guò)評價(jià)高的員工的工資調整的多一點(diǎn)，評價(jià)低的員工調整的少一點(diǎn)。經(jīng)過(guò)改革之后，完成工作被評價(jià)為及格的，工資不升不降;完成工作業(yè)績(jì)優(yōu)秀的，工資增長(cháng)幅度加大;工作業(yè)績(jì)差的，工資下降;評價(jià)低到一定程度，調整工作崗位或辭退。通過(guò)改革，改變了員工關(guān)于獎金是工資的滯后支付的觀(guān)念，提高了公司的業(yè)績(jì)。

　　案例2：索尼加強績(jì)效考核，推動(dòng)“把中國作為全球發(fā)展引擎”戰略的實(shí)施

　　自從索尼確定“把中國作為全球發(fā)展引擎”戰略后，索尼(中國)又進(jìn)一步加強了績(jì)效考核的力度。在SONY內部，采用的是5P評價(jià)系統來(lái)全面評估員工的業(yè)績(jì)。5P是指個(gè)人(Person)、職位(Position)、過(guò)去(Past)、現在(Present)、潛力(Potential)。索尼對所有的指標進(jìn)行量化，對于很難量化的指標則采取了回答問(wèn)題的方式，然后轉化為量化結果。索尼(中國)的績(jì)效考核采用的是年度考核制。每年年末索尼人力資源部門(mén)都會(huì )將評價(jià)的標準向員工公布，每個(gè)員工首先根據標準進(jìn)行自我評估;然后上司會(huì )與下屬談話(huà)。首先，對下屬的工作內容進(jìn)行分析;其次，對工作的方式、方法進(jìn)行評價(jià)。完成個(gè)人評價(jià)后，人力資源部門(mén)還要對團隊進(jìn)行評估。整個(gè)評估系統周而復始，今年的評估完成后，實(shí)際上明年的目標也就設定好了。

　　案例3：諾基亞北京公司的薪酬體系―本土化和人性化的完美結合

　　諾基亞認為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個(gè)與之配套的公平合理的績(jì)效評估系統，更要在行業(yè)內企業(yè)間表現出良好的競爭力。為確保自己的薪酬體系具備行業(yè)內競爭力而又不會(huì )帶來(lái)過(guò)高的運營(yíng)成本，諾基亞在薪酬體系中引入了比較率(Comparative Rate)―諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。為了讓比較基數能保持客觀(guān)性和及時(shí)性，諾基亞每年都會(huì )撥出一定的經(jīng)費，讓專(zhuān)業(yè)的第3方進(jìn)行市場(chǎng)調查。根據這些客觀(guān)數據，再對企業(yè)內部不同層次的員工薪酬水平作適當調整，務(wù)求每一個(gè)崗位的比較率都能保持在1～1.2的區間內。

　　諾基亞啟動(dòng)了名為IIP(Invest in People 人力投資)的項目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現進(jìn)行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長(cháng)在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。通過(guò)IIP項目，員工可以清晰地感覺(jué)到，諾基亞是希望員工獲得高績(jì)效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個(gè)目標。另外，諾基亞將巴雷特法則(80-20法則)運用到人力資源管理中，推崇重要員工管理理論(Key Staff Management Theory)。諾基亞的薪酬比較率隨級別升高而遞增，級別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力，讓高層次人員的穩定性有很好地保證，促進(jìn)企業(yè)持續發(fā)展。

　　另外，諾基亞北京公司薪酬體系中的現金福利中，有一個(gè)排滿(mǎn)中國節日的福利發(fā)放表：春節600元/人，元旦200元/人，元宵節100元/人，中秋節200元/人，國慶節300元/人，員工生日400元/人�，F金福利項目，表現出了對中國文化的理解與對中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿(mǎn)足。

　　案例4：IBM的高績(jì)效薪酬文化

　　IBM公司的工資與福利是由眾多的現金工資與福利項目組合而成，通過(guò)系統化的設計，達到獎勵進(jìn)步、督促平庸的目的，并將這種管理發(fā)展成為高績(jì)效文化。

　　IBM采用嚴謹的薪資調查方法，密切關(guān)注本行業(yè)的工資變化情況，調整工資結構，以保證工資和福利在本行業(yè)中保持競爭力。IBM有完整的職位評價(jià)系統，對內部不同工種及不同工作的系統分類(lèi)及級別化，級別不同工資水平就不同，充分體現按貢獻取酬的精神。

　　但在IBM決定工資漲幅的是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計劃―PBC.每年初，IBM的每位員工同他的直屬經(jīng)理制定一個(gè)幾經(jīng)修改、切合實(shí)際的一年期的“軍令狀”。年終，直屬經(jīng)理根據分配給他的打分權利，對每一位下屬從三個(gè)方面進(jìn)行打分：第一是致勝(Win)，勝利是第一位的，首先你必須完成在PBC里面制定的計劃;第二是執行(Executive)，執行是一個(gè)過(guò)程量，它反映了員工的素質(zhì);第三是團隊精神(Team)，IBM采用的是非常成熟的矩陣結構管理模式，團隊意識應成為第一意識。最后，根據個(gè)人得分情況決定下年度的工資增長(cháng)幅度。IBM在獎勵優(yōu)秀員工的同時(shí)，也是在履行高績(jì)效的薪酬文化。

　　五、啟示與借鑒

　　1.人力資源的本土化是最根本也是最深刻的本土化，薪酬體系本土化又是人力資源本土化的核心�？鐕�企業(yè)的國際化帶來(lái)了管理文化的多元化，跨國公司在不同國家的運行，帶來(lái)了企業(yè)人力資源多元化的融合和沖突。美國學(xué)者威廉·大內從文化差異這個(gè)角度進(jìn)行分析，推導出一個(gè)結論：各國不同的文化因素有力地影響跨國公司的人力資源策略。因此，面對全球化的經(jīng)營(yíng)，跨國公司無(wú)法使用單一的管理模式，必須實(shí)現管理制度和管理人才的本土化。人力資源管理本土化在跨文化管理中，對于形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)有著(zhù)重要意義。

　　在人力資源本土化的各項內容中，薪酬體系的本土化又是其核心內容。究其原因主要有以下幾點(diǎn)：首先，薪酬體系本土化可以避免因文化差異造成的經(jīng)營(yíng)管理上的損失，降低經(jīng)營(yíng)成本。戴維·A·利克斯認為：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”不同的民族、國家、地區在風(fēng)俗習慣、價(jià)值標準、倫理道德等方面都存在著(zhù)很大的差異。如果采用薪酬本土化戰略，可以最大限度地消除因文化上的差異而引起的各種隔閡。其次 ，薪酬體系本土化就是將先進(jìn)的薪酬理念與中國本土化管理經(jīng)驗進(jìn)行完美融合，既能從總體上借鑒和吸收先進(jìn)的管理理念，又能避免出現外企優(yōu)秀經(jīng)驗移植到中國企業(yè)出現水土不服現象。再次，本土化薪酬能夠充分體現以人為本，提高企業(yè)的國際化形象，增強子公司所在國和人民對公司的信任感。本土化的薪酬能夠使人產(chǎn)生被認可、被接受的感覺(jué)，使個(gè)人價(jià)值觀(guān)、使命感同組織精神有機結合，有力地促進(jìn)和帶動(dòng)組織目標的實(shí)現。

　　2.跨國公司應注重薪酬的國際化與本土化的交融。從以上案例可以看出，它們都有一個(gè)明顯的特征，那就是薪酬體系的國際化與本土化交相輝映�？鐕�公司在中國的子公司的薪酬體系一方面與母公司的薪酬體系一脈相承，繼承了其先進(jìn)性、科學(xué)性、前瞻性;另一方面，薪酬體系又與公司所處行業(yè)的特點(diǎn)，與所在地區員工個(gè)人的價(jià)值觀(guān)、激勵因素密切聯(lián)系。

　　跨國公司母公司大都有先進(jìn)的管理技術(shù)和方法，但這一些是植根于母公司所在國的文化與經(jīng)濟土壤之中，在進(jìn)行跨國經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，母公司所在國與東道國之間在經(jīng)營(yíng)方式、管理理念、價(jià)值觀(guān)念等管理模式存在很大的差異，如果跨國公司在東道國一味生搬硬套原有的一套肯定是行不通的，這就需要有一個(gè)本土化的改進(jìn)。薪酬體系本土化將先進(jìn)的薪酬理念與中國本土化管理經(jīng)驗進(jìn)行完美融合，既能從總體上借鑒和吸收先進(jìn)的管理理念，又能避免出現外企優(yōu)秀經(jīng)驗移植到中國企業(yè)水土不服現象。

　　從本質(zhì)上來(lái)講，跨國公司是從國際化到本土化，再從本土化到國際化的本土化。其本土化的最終目的是支撐公司的國際化戰略。

　　3.薪酬體系的設計應統籌兼顧薪酬的三種公平性。從管理學(xué)和組織行為學(xué)的角度講，薪酬管理應該遵循公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、合法性等原則，其中公平性又是各項原則的統領(lǐng)，是企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時(shí)的首要考慮因素。所謂薪酬公平性是指員工對于企業(yè)薪酬管理系統和管理過(guò)程的公平性、公正性的感知及看法。薪酬的公平性又分為外部公平、內部公平和個(gè)人公平。所謂外部公平，就是公司的整體薪酬水平必須充分考慮市場(chǎng)的整體薪酬水平和薪酬實(shí)踐趨勢。所謂內部公平，就是公司內部的職位與職位之間的等級必須保持相對公平。所謂個(gè)人公平，就是指員工薪酬的一部分應該與公司、部門(mén)或個(gè)人績(jì)效結合起來(lái)，體現績(jì)效文化。

　　從在華知名跨國公司來(lái)看，他們的薪酬體系基本上做到了三種公平的統一。從外部公平性講，他們大多提供較為豐厚的薪酬福利，在本地區、同行業(yè)具有明顯的競爭優(yōu)勢。吸引了大批優(yōu)秀人才。提高員工工作的士氣，為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值。當然，現在的跨國公司已經(jīng)改變了原先的“高工資”、“高福利”，而是通過(guò)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的調查，然后確定合理的工資水平。因為如果企業(yè)員工的薪酬水平遠高于業(yè)內平均水平，就會(huì )使企業(yè)的運營(yíng)成本高于同業(yè)，企業(yè)的盈利能力就會(huì )削減。在內部公平性方面，跨國公司大多通過(guò)對崗位的難易程度、責任大小及相對價(jià)值的多少進(jìn)行評價(jià)、對比，從而建立起企業(yè)內部的薪酬標準。目前在華的日資企業(yè)中，他們大多采取的是以年功序列工資制為基礎的基本工資制。而在歐美企業(yè)中，比較流行的是利用要素比較法、要素計點(diǎn)法等管理工具，通過(guò)定性與定量相結合的方法制定公司的薪酬等級系列。在個(gè)人公平性方面，跨國公司大多采取個(gè)人績(jì)效和團隊績(jì)效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。因為單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績(jì)效緊密結合的薪酬才能夠充分調動(dòng)員工的積極性。相對來(lái)講，歐美企業(yè)在內部公平性和個(gè)人公平性方面做得要比日資企業(yè)好，因此他們的離職率低，員工的滿(mǎn)意度相對較高。

　　4.跨國公司在華經(jīng)營(yíng)的成功經(jīng)驗。對中國企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營(yíng)具有積極的借鑒意義隨著(zhù)世界范圍內經(jīng)濟區域化、集團化發(fā)展趨勢的加劇，國際上貿易保護主義得以抬頭。發(fā)達國家在不違反WTO原則下，利用技術(shù)、環(huán)保、衛生、勞動(dòng)許可等壁壘對本國市場(chǎng)進(jìn)行保護。而發(fā)展中國家為發(fā)展民族經(jīng)濟，也利用給予本國企業(yè)優(yōu)惠來(lái)保護自身利益，甚至是不平等的市場(chǎng)競爭環(huán)境。面對這一形勢，為了搶占國際市場(chǎng)，中國的企業(yè)紛紛“走出去”，實(shí)施跨國經(jīng)營(yíng)戰略。

　　目前中國企業(yè)的海外經(jīng)營(yíng)大多是“整體移師海外”，海外公司的高層管理人員幾乎由國內人員擔任，這種做法不僅不能有效利用當地人力資源，增加了海外公司的管理成本，也使企業(yè)難以融入當地文化，影響了海外生存能力。應該看到，到目前為止，除少數公司外，我國絕大部分跨國經(jīng)營(yíng)公司尚未實(shí)現真正意義上的本土化經(jīng)營(yíng)，從而制約著(zhù)我國跨國公司業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展。中國的跨國公司應該順應本土化經(jīng)營(yíng)已成為國際化發(fā)展的必然，充分利用東道國的人、財、物等多方面資源，特別是做好人力資源及其薪酬體系的本土化，最終實(shí)現企業(yè)從中國企業(yè)向本土企業(yè)的轉變，真正成為國際化的跨國公司。

　　[知識拓展]

　　薪酬管理的原則

　　1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費用。

　　2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績(jì)效、能力及勞動(dòng)強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個(gè)人公平。

　　3、透明性原則薪酬方案公開(kāi)。

　　4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。

　　5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。

　　6、經(jīng)濟性原則要求比較投入與產(chǎn)出效益。

　　7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規。

　　8、方便性原則要求內容結構簡(jiǎn)明、計算方法簡(jiǎn)單和管理手續簡(jiǎn)便。

　　薪酬管理的內容

　　1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業(yè)的戰略，又該如何滿(mǎn)足員工的需要;

　　2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿(mǎn)足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績(jì)效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，包括確定管理團隊、技術(shù)團隊和營(yíng)銷(xiāo)團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;

　　3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績(jì)效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長(cháng)、工作成就感、良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理;

　　4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;

　　5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開(kāi)和透明化，誰(shuí)負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。