銷(xiāo)售人員體面薪酬是企業(yè)體面勞動(dòng)管理的重要方面，體現了銷(xiāo)售人員薪酬管理上的公平合理。而在實(shí)際上，企業(yè)銷(xiāo)售人員的薪酬管理存在水平低、差距不合理、績(jì)效指標設置上的棘輪效應與評估中的知覺(jué)歸因失調等問(wèn)題。做好銷(xiāo)售人員體面薪酬管理的努力方向主要在于逐步實(shí)施差別提成率、完善績(jì)效薪酬制度、提高薪酬福利水平、注重員工的工作生活平衡和培訓福利。

　　1999年6月，國際勞工組織新任局長(cháng)索馬維亞在第87屆國際勞工大會(huì )上首次提出了“體面的勞動(dòng)”新概念。國際勞工組織將體面勞動(dòng)定義為“在自由、公平、安全和具備人格尊嚴的條件下，獲得體面的生產(chǎn)性的可持續工作機會(huì )”。具體說(shuō)來(lái)，體面勞動(dòng)意味著(zhù)可以根據自己的興趣、愛(ài)好選擇自己擅長(cháng)的職業(yè)，有表達意愿和參與民主管理的渠道和體制，防止工傷事故、傷害和職業(yè)病，禁止對勞動(dòng)者的性別、民族、種族、年齡等方面進(jìn)行歧視而實(shí)行同工同酬，享受各種社會(huì )保障，有職業(yè)教育和培訓機會(huì )。由此可見(jiàn)，體面勞動(dòng)是一種有尊嚴的、和諧的、文明的勞動(dòng)，是廣大勞動(dòng)者的共同意愿和根本利益的體現，是時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物，是一種新的、符合社會(huì )發(fā)展要求的勞動(dòng)觀(guān)。其中，薪酬既是體面勞動(dòng)的內容，也是體面勞動(dòng)的經(jīng)濟基礎。因此，體面薪酬是體面勞動(dòng)的一部分，是體面勞動(dòng)的經(jīng)濟內涵。從銷(xiāo)售人員管理實(shí)踐看，企業(yè)還需要花大力氣完善體面薪酬。

　　一、薪酬水平亟待調整

　　1、工資水平?jīng)]有外部吸引力

　　工資水平?jīng)Q定一個(gè)企業(yè)在整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)上和同行業(yè)間的吸引力。工資水平高才能吸引優(yōu)秀的人才，水平低則會(huì )造成人員流失。那些教育水平較高、素質(zhì)相對較好的員工在得不到期望的薪酬、積累了一定的經(jīng)驗后往往跳槽。如，在內地某企業(yè)，工資=基本工資(800元)+全勤獎(100元)+生活補貼(300元)+住房補貼(100元)+交通補貼(60元)=1360元。而，每月要扣除社保費等后到手的工資為1211元。若每月除去房租100元、吃飯450元、電話(huà)費50元、日用品100元，每月剩660元。從這則公開(kāi)的工資數據看，不少企業(yè)的薪酬水平在相當低的水平上運行。

　　2、不同崗位間薪酬水平差距不合理

　　薪酬支付必須遵循“公平和公正”的基本原則。企業(yè)內部不同部門(mén)之間或者同一部門(mén)不同人之間甚至同一個(gè)人在不同的情況下對薪酬的要求都會(huì )有所不同。個(gè)人的薪酬必須反映崗位職責的區別和個(gè)人能力的大小，也就是工資差距要合理。對比現實(shí)中企業(yè)內部薪酬，常出現以下問(wèn)題：同一部門(mén)內部相類(lèi)似的職位之間薪酬差距太大。如，同一部門(mén)上下級之間看，上級工資可能是其直接下屬的三倍以上;還有，從事相同或類(lèi)似的工作，承擔相應的責任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距。

　　某品牌的護理液產(chǎn)品的賣(mài)場(chǎng)業(yè)務(wù)員績(jì)效好的月份可以獲得4000元報酬，而業(yè)績(jì)差的月份每月的工資都不能拿全，有時(shí)低到500元，薪酬相差數倍。類(lèi)似的情況說(shuō)明，個(gè)別企業(yè)里薪酬差距不合理現象比較突出。而公司內部薪酬的不公平，將造成不同部門(mén)之間以及相同部門(mén)個(gè)人之間權利與責任不對等，使部分績(jì)效優(yōu)秀的職員進(jìn)行內部比較時(shí)心理失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個(gè)人工作的積極性。

　　二、績(jì)效薪酬管理混亂

　　1、業(yè)績(jì)指標和標準的棘輪效應

　　績(jì)效薪酬是依據員工貢獻支付報酬、多勞多得，是很多企業(yè)解決員工激勵問(wèn)題的有效方法，作為全部報酬的一部分又稱(chēng)為獎金，應用效果很好。但是，也有不少企業(yè)在銷(xiāo)售業(yè)績(jì)管理上根據上年的實(shí)際銷(xiāo)售業(yè)績(jì)分配本年度的銷(xiāo)售指標，只上不下，就像“棘輪”一樣，只能前進(jìn)，不能后退。這種現象稱(chēng)為銷(xiāo)售指標中的棘輪效應，俗稱(chēng)鞭打快牛。這樣，今年銷(xiāo)售業(yè)績(jì)越好，明年承擔的銷(xiāo)售指標就越高，但可能與來(lái)年的市場(chǎng)實(shí)際情況相悖。

　　這樣，雖然在完成銷(xiāo)售指標的情況下，銷(xiāo)售員會(huì )得到一定的獎勵，但如果其準備明年繼續在公司從事銷(xiāo)售工作，就會(huì )調整自己的努力程度，僅達到或略超過(guò)銷(xiāo)售指標即可，不會(huì )全力以赴。有些銷(xiāo)售員甚至會(huì )把當年的銷(xiāo)售推遲到下一個(gè)年度，因為銷(xiāo)售人員知道第一年的努力工作會(huì )導致第二年同等努力程度下的報酬降低。棘輪效應也給銷(xiāo)售主管帶來(lái)更大的困惑：管理的銷(xiāo)售代表越多，完成銷(xiāo)售指標的比例越高，下年度所承擔的銷(xiāo)售指標就越高。為此，銷(xiāo)售員與銷(xiāo)售主管要么開(kāi)始留一手，要么選擇去更好的公司，因為第二年他們同等的努力，帶來(lái)的收益卻將是下降的。

　　如，某公司2009年銷(xiāo)量達到一個(gè)億，于是公司為下年制定了新的任務(wù)，那就是銷(xiāo)量要比上年翻一番。于是，各區域經(jīng)理和經(jīng)理助理的任務(wù)量也比上年翻一番。結果，2010年第一季度，好多經(jīng)理助理沒(méi)能完成任務(wù)，回到公司被罰站著(zhù)開(kāi)會(huì )。實(shí)際上，他們完成的任務(wù)量不比去年同期少，但卻沒(méi)有達到今年的要求。由于完不成任務(wù)量的提成是0、5%，完成任務(wù)量的提成是2%，因此，他們雖然完成的業(yè)績(jì)一樣但收入減少。

　　2、績(jì)效評估中的知覺(jué)歸因失調

　　通常，知覺(jué)歸因分為內部歸因和外部歸因兩種。

　　將成功或失敗，歸因于能力和努力等內部因素時(shí)就是內部歸因。很多企業(yè)的銷(xiāo)售管理者在評估銷(xiāo)售員時(shí)，經(jīng)常這樣說(shuō)：“你沒(méi)有完成銷(xiāo)售指標，這是鐵的事實(shí)。沒(méi)有完成任務(wù)是你能力有問(wèn)題。”這種銷(xiāo)售評估的結果是銷(xiāo)售員不服氣，要么選擇離開(kāi)公司，要么選擇消極怠工。

　　而將成功或失敗歸因于任務(wù)簡(jiǎn)單和運氣好等外部原因時(shí)就是外部歸因。還有的銷(xiāo)售管理者會(huì )說(shuō)：“今年銷(xiāo)售指標沒(méi)有完成是因為遇到了經(jīng)濟危機，銷(xiāo)售指標過(guò)高;去年完成了銷(xiāo)售指標是因為我們運氣好，銷(xiāo)售指標過(guò)低。”結果，聽(tīng)到這種歸因的銷(xiāo)售員既不會(huì )因沒(méi)有完成銷(xiāo)售指標而有壓力，也不會(huì )因完成銷(xiāo)售指標而感到自豪。

　　類(lèi)似這兩種評價(jià)都會(huì )挫傷員工的積極性，反之，則有利于調動(dòng)員工積極性。如，一家公司根據市場(chǎng)需要把剛招來(lái)的業(yè)務(wù)員分派到各個(gè)地區，王某三月份也被派到了某地。然而，頭一個(gè)月，銷(xiāo)量并不是很好。經(jīng)理評價(jià)王某說(shuō)，當地那么多新增需求，銷(xiāo)量卻上不去，一定是沒(méi)努力。但，王某卻認為當地還沒(méi)有接受這個(gè)新產(chǎn)品，市場(chǎng)還需要培育，并不認為是自己不夠努力。果然，在接下來(lái)的二個(gè)月里，王某的銷(xiāo)量大大提高了，銷(xiāo)量為5萬(wàn)，比此前三個(gè)月的總和還要多。這時(shí)，經(jīng)理夸獎王某做的不錯，王某也感到很滿(mǎn)意，認為自己銷(xiāo)售能力還是可以的�？梢钥闯�，這個(gè)例子中的知覺(jué)歸因不夠嚴謹，存在較大的管理風(fēng)險。