每到薪酬調整時(shí)期，大家都會(huì )在心里盤(pán)算今年會(huì )漲多少。雖然不同公司的薪酬調整辦法千差萬(wàn)別，但結局卻大致相同：公司煞費苦心增加成本，給大家伙漲工資，但得到的回報卻是抱怨，漲得多的不滿(mǎn)意，因為預期更高;漲得少的不滿(mǎn)意，認為自己很努力了，卻得不到認可�？傊�，薪酬調整變成公司拿錢(qián)找罵。薪酬調整中，為什么這種花錢(qián)不討好的情況比比皆是?為什么漲了工資還是不滿(mǎn)意呢?
一、問(wèn)題分析
首先，方案不科學(xué)
主要體現在兩個(gè)方面，一是整體調薪幅度缺乏依據。一位人力資源經(jīng)理這樣描述他們的方案出臺過(guò)程：“為了讓老板滿(mǎn)意，我們人力資源部準備了四個(gè)不同調整幅度的方案，有15%、20%、25%、30%，讓老板感覺(jué)哪個(gè)更合理，無(wú)論最終拍板定的是哪一個(gè)方案，我們都有所準備。”從這個(gè)案例可以看出，薪酬調整時(shí)，對于整體調薪幅度的確定往往缺乏科學(xué)、充分的依據。薪酬調整從一開(kāi)始就迷失了基準值，之后的方案無(wú)論設計得再精細也注定了失敗的結局。因為員工心中缺乏薪酬調整幅度的準確定位和合理預期，無(wú)論漲多少都很難填滿(mǎn)員工的期望。二是個(gè)人調薪幅度的依據不被認可。一些公司采用普調的方式，這種大鍋飯的方式?jīng)]有考慮不同職位、不同業(yè)績(jì)的員工對組織整體績(jì)效貢獻上的差異，貢獻大的員工必然會(huì )不滿(mǎn)意;還有一些按照年資、職級、業(yè)績(jì)等進(jìn)行差異化調薪，但也很難做到既鼓勵先進(jìn)又能被大部分人接受。歸根到底就是缺乏有信服力、公平科學(xué)的確定薪酬調整水平的依據。
第二，溝通不到位
訪(fǎng)談時(shí)一位員工這樣傾述：“公司的政策制度不透明，去年年底，我們領(lǐng)導神秘兮兮地告訴我每月漲了500塊，讓我不要對別人說(shuō)。后來(lái)一個(gè)偶然的機會(huì )得知周?chē)耐露荚谒较吕镒h論，說(shuō)我跟領(lǐng)導關(guān)系好，領(lǐng)導給我漲了很多，但直到現在我也不清楚是依據什么漲的，公司人均漲多少，我是不是漲得最多的。我覺(jué)得自己被大家冤枉了!”由于薪酬的敏感性，許多公司采取密薪制，其實(shí)密薪制沒(méi)錯，但并不表示關(guān)于薪酬的任何問(wèn)題都要三緘其口。相反在有關(guān)薪酬的一些關(guān)鍵問(wèn)題，如調薪依據、政策原則，公司要花時(shí)間和精力做宣傳、溝通和解釋?zhuān)匾獣r(shí)還可以廣泛征求員工的意見(jiàn)，得到大家的理解和認同，才能使薪酬調整明明白白。
二、解決之道：掌握調薪技術(shù)
要解決上述存在的兩大問(wèn)題，使薪酬調整真正發(fā)揮積極作用，需要公司掌握調薪技術(shù)，尤其是以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
第一，審時(shí)造勢，管理預期
在薪酬調整前要做好宣傳鋪墊，讓員工對薪酬調整有正確的認識和預期，而不能任由員工猜測，尤其是當薪酬調整工作歷時(shí)較長(cháng)時(shí)，員工的期望值會(huì )隨著(zhù)時(shí)間推移越來(lái)越高，超出公司的付薪能力。在宣傳鋪墊時(shí)，可以重點(diǎn)發(fā)布以下三類(lèi)信息：公司本年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)增長(cháng)幅度、全國CPI增長(cháng)率、國家或本省本年度工資增長(cháng)指導線(xiàn)，有條件時(shí)也可以公布市場(chǎng)上競爭對手的薪酬增長(cháng)水平。讓員工意識到：首先，工資增長(cháng)水平不會(huì )超過(guò)公司整體業(yè)績(jì)的增長(cháng);第二，公司會(huì )從以人為本的角度，參考物價(jià)水平上漲來(lái)增加員工工資;第三，除了所在公司外，國家或地方指導線(xiàn)、外部公司也是這樣的水平。員工掌握這三個(gè)方面的信息后，會(huì )更加理性的看待工資增長(cháng)預期，從而有利于公司將員工的加薪預期控制在合理范圍內。
第二，科學(xué)設計，有理有據
薪酬調整方案的重要組成部分有兩個(gè)：一個(gè)是公司整體調薪幅度;二是個(gè)人調整幅度。關(guān)于公司整體調薪幅度主要還是依據之前介紹過(guò)的三大因素：公司本年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)增長(cháng)幅度、全國CPI增長(cháng)率、國家或本省本年度工資增長(cháng)指導線(xiàn)。例如，某家公司的薪酬調整辦法中明確規定公司整體調薪幅度由公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)增長(cháng)幅度決定，具體換算關(guān)系如下表所示：
這樣一來(lái)，員工自然會(huì )對薪酬調整幅度有一個(gè)明確的、合理的認識。
一般而言，員工個(gè)人調整幅度需要以員工績(jì)效考核結果為基礎，再根據企業(yè)文化，設定其他補充薪酬調整依據。比如某企業(yè)強調忠誠，在薪酬調整決定因素中加入了司齡，以加薪的方式鼓勵忠實(shí)于企業(yè)的人�？茖W(xué)的員工個(gè)人薪酬調整依據和方案具備兩個(gè)典型特征：一是征求了員工的意見(jiàn)并能得到多數人認可;二是選擇的依據可以客觀(guān)衡量。這兩點(diǎn)至關(guān)重要，許多公司都是事先沒(méi)有制定薪酬調整規則，最后強制劃定幾個(gè)加薪幅度等級，讓上級憑借每個(gè)人的綜合表現將員工歸入不同的等級，因為薪酬調整規則缺乏群眾基礎，薪酬調整依據的事實(shí)又不充分、客觀(guān)，所以即使給員工漲了工資，員工也不會(huì )領(lǐng)情。