績(jì)效工資是薪酬系統中與績(jì)效直接掛鉤的部分，是一種隨工作績(jì)效變動(dòng)的工資�？�(jì)效工資一般通過(guò)激勵和選擇兩種方式對員工行為產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響組織的運作效率。當實(shí)施一項績(jì)效工資計劃時(shí)，如果組織績(jì)效得到提升，可能其中既有激勵效應帶來(lái)的結果，也有選擇效應導致的結果。相對于固定工資，績(jì)效工資能夠通過(guò)選擇效應和激勵效應達成顯著(zhù)更高的生產(chǎn)率。通常人們更多關(guān)注和研究績(jì)效工資的激勵效應，本文根據已有的文獻對績(jì)效工資的選擇效應做一些分析。

　　一、績(jì)效工資的選擇效應

　　績(jì)效工資的“選擇效應”指績(jì)效工資釋放出的信息對不同個(gè)體特征的員工有不同的影響，使員工具有不同的態(tài)度，選擇不同的行為，從而產(chǎn)生不同的結果�？�(jì)效工資選擇效應的重要表現之一是：它通過(guò)吸引、選擇和淘汰過(guò)程影響著(zhù)員工隊伍構成。因為績(jì)效工資體系可以發(fā)揮信息傳導的作用，向現有員工和潛在的加盟者傳達組織的價(jià)值觀(guān)，這將吸引認同者留在和加入組織，暗示不認同者主動(dòng)流出。比如，高強度績(jì)效工資可能吸引高績(jì)效者留任和加入，而低績(jì)效者可能選擇主動(dòng)流出。

　　績(jì)效工資可能使員工更加關(guān)注能夠得到績(jì)效獎勵的角色行為，忽視得不到獎勵的角色行為和角色外行為�？�(jì)效工資可能使員工更多關(guān)注常規行為，而非創(chuàng )新行為。 績(jì)效工資可能更加有助于產(chǎn)出數量提高，而非改善和保障產(chǎn)出質(zhì)量�？�(jì)效工資的選擇效應并不僅僅表現在可以影響員工在組織中的去留，也并非全都表現為組織所期待的正面效應。在績(jì)效工資情境下，組織中的員工除了可能因績(jì)效工資所傳遞的信息做去或留的選擇外，他們還可能做出其它的選擇。

　　1.更多關(guān)注能夠得到績(jì)效獎勵的角色行為，忽視其它得不到獎勵的行為。通常，在績(jì)效工資體系之下，能夠得到獎勵的行為是那些包含在績(jì)效考核指標體系中的行為，而被忽視的通常是那些不在考核指標體系之內行為，如未納入考核體系的角色內行為和角色外行為，像主動(dòng)的幫助行為、合作行為等。在組織清晰地界定了哪些行為和產(chǎn)出能夠獲得報酬的情形下，員工必然會(huì )更多關(guān)注那些能夠明確獲得回報的行為和產(chǎn)出，因為人們非但不能因角色外行為得到報酬，而且會(huì )減少他們從事可以獲得報酬的角色行為的精力�？�(jì)效工資強度越高，組織中的個(gè)體會(huì )越少表現出有益于組織和工作卻得不到獎勵的行為。然而研究表明，當員工與組織的價(jià)值觀(guān)契合度水平高時(shí)，績(jì)效工資對角色外行為的負向作用就消失了，更多表現出的是積極正面的影響作用。

　　2.更多關(guān)注常規行為，而非創(chuàng )新行為。在嚴密的績(jì)效工資體系之下，員工更傾向于選擇流程化程度高的常規工作，唯有如此才能確�？�(jì)效水平的維持和提升是可以控制的，從而確保獲得穩定的薪酬回報。在此情景下，那些績(jì)效可控性程度低的工作任務(wù)的績(jì)效可能因此降低，比如一些需要創(chuàng )新和改革的工作任務(wù)，由于其最終結果難以準確預測和把握，員工往往不愿意過(guò)多投入時(shí)間和精力，使得需要不斷創(chuàng )新以提升長(cháng)遠績(jì)效的工作受到影響。

　　3.更加專(zhuān)注于提高產(chǎn)出數量，而非改善和保障產(chǎn)出質(zhì)量。一項研究報告指出，經(jīng)濟獎勵與產(chǎn)出數量間的平均相關(guān)系數為0.32，而與產(chǎn)出質(zhì)量之間缺乏可靠的聯(lián)系。Marsden等曾對一家名為“收入數據服務(wù)中心”的機構進(jìn)行了一項重要調查。調查結果表明，在績(jì)效工資是否能“導致工作質(zhì)量的改善”上，無(wú)論管理者還是員工，持否定看法的都達到80%以上。

　　二、不同形式績(jì)效工資的選擇效應

　　績(jì)效工資的具體形式有多種，針對個(gè)人的績(jì)效工資形式有績(jì)效加薪、個(gè)人津貼、個(gè)人傭金等，針對集體的績(jì)效工資形式有小組獎勵、利潤分享、收益分享、股權計劃等。個(gè)人績(jì)效工資和集體績(jì)效工資各有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，各自產(chǎn)生的選擇效應也是不同的。

　　在競爭激烈的組織環(huán)境中，在工作任務(wù)獨立性強的行業(yè)中，員工偏好個(gè)人績(jì)效工資，尤其那些績(jì)效突出的員工這種偏好更為強烈。然而，當工作任務(wù)彼此依賴(lài)程度高時(shí)，個(gè)人績(jì)效工資可能帶來(lái)合作的缺失。一些知名學(xué)者批評個(gè)人績(jì)效激勵計劃缺乏效率，引發(fā)抱怨，降低產(chǎn)品質(zhì)量，損害團隊合作。實(shí)驗和實(shí)地研究的結果都表明，提供個(gè)人獎勵會(huì )抑制個(gè)體對他人做出有利的行為。整體而言，個(gè)人績(jì)效工資有利于留住高績(jì)效者，吸引高自我效能感和高成就需求者加入，低績(jì)效者和新員工的主動(dòng)離職可能較高。

　　為避免因過(guò)度競爭而產(chǎn)生的問(wèn)題，一些績(jì)效工資項目強調獎勵集體而不是個(gè)人。集體績(jì)效工資一定程度上可以吸引具有合作觀(guān)念的人加入，強化員工之間的合作。Bamberger等通過(guò)實(shí)驗研究發(fā)現，相對于公平分配規則，均等分配規則與更多的幫助行為相關(guān)。但集體績(jì)效工資有弱化激勵效果的缺點(diǎn)，容易引發(fā)搭便車(chē)行為，可能引發(fā)績(jì)效優(yōu)異者選擇能夠給他們帶來(lái)相應回報的其它組織，而績(jì)效平平者和自我效能感低者則更愿意選擇留在這樣的組織中。

　　采用個(gè)人和集體績(jì)效工資的組合模式，可以使兩種績(jì)效工資的優(yōu)點(diǎn)相互強化，同時(shí)減少其負面選擇效應的發(fā)生。比如，林肯電器公司盡管非常強調個(gè)人獎勵，但同時(shí)它也將公司25%的年度獎金按照管理者對員工合作性的評級予以分配，績(jì)效工資的組合模式確保了該公司績(jì)效工資計劃長(cháng)期良性的運作。

　　三、績(jì)效工資選擇效應帶來(lái)的管理啟示

　　企業(yè)建立績(jì)效工資系統的主要目的在于提升績(jì)效，但實(shí)踐中績(jì)效工資選擇效應所衍生的負面結果表明，績(jì)效工資可能并不能如組織管理者所愿修復存在的績(jì)效問(wèn)題，反而導致合作困難，創(chuàng )新受阻，人員逆淘汰等問(wèn)題。那么績(jì)效工資管理的實(shí)踐者該如何作為才能最大化績(jì)效工資的正面效應呢?筆者認為以下方面值得關(guān)注。

　　1.應該根據企業(yè)實(shí)際謹慎適度地使用績(jì)效工資激勵員工。Pfeffer和Sutton認為，工資激勵最大的問(wèn)題是被過(guò)度使用，這樣招致的結果是耗費了大量組織資源，卻使所有人都不滿(mǎn)意。由于績(jì)效工資具有選擇效應的特點(diǎn)，當績(jì)效工資措施被過(guò)度使用時(shí)，一方面可能激發(fā)出各種積極效應，如個(gè)人工作績(jì)效提升動(dòng)機增強，競爭意識增強，企業(yè)更具活力，短期績(jì)效提升速度明顯。但如果激勵過(guò)度，也可能出現諸如惡性競爭加劇，合作意愿降低，甚至故意妨害他人提升工作績(jì)效等負面消極后果�？�(jì)效工資的強度越大，正面效應可能越大，與此同時(shí)負面效應也可能越發(fā)凸顯，因此無(wú)論個(gè)人績(jì)效工資計劃還是集體績(jì)效工資計劃，把握好運用的度是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

　　2.使績(jì)效工資所傳達的信息是準確的，是與組織目標一致的，引導員工做出有益于組織的選擇。在組織中績(jì)效工資常常具有大量的象征性意義，它向組織成員表明組織珍視什么樣的事和人，因而可以幫助改變組織文化。但前提是績(jì)效工資所釋放的信息是恰當的，如果組織一方面強調團隊合作，另一方面卻只針對個(gè)人進(jìn)行獎勵;一方面強調質(zhì)量至上，另一方面卻只按照產(chǎn)品數量來(lái)核準績(jì)效工資等等，就是不可取的。如此種種，將使員工被迫選擇不利于組織的各種行為。

　　3.績(jì)效工資計劃公開(kāi)化。這是讓績(jì)效工資計劃傳遞有價(jià)值信息的基本前提，它可以使績(jì)效工資系統影響范圍內的所有人了解，要想獲得理想的報酬應該做些什么。一些學(xué)者的研究表明，員工對工資計劃的了解和理解能夠顯著(zhù)地預測團隊成員對工資計劃的過(guò)程公平感和結果公平感。也有學(xué)者運用反例說(shuō)明，缺乏對工資系統的了解會(huì )降低員工滿(mǎn)意感和對員工的激勵。保密薪酬的做法也存在，據說(shuō)可以避免破壞群體的和諧氣氛，但這種做法表明組織對它的成員缺乏信任，一定程度上也在鼓勵人們去發(fā)現這些組織試圖隱藏的重要而有趣的信息�？傮w而言，更加公開(kāi)透明的工資系統能夠傳遞出工資系統的公正性和組織對員工的信任這樣一些積極的信號，減少員工因不理解和不信任而做出的非理性選擇引發(fā)的消極后果。

　　4.確保在實(shí)施績(jì)效工資計劃前能準確界定績(jì)效和評價(jià)績(jì)效。實(shí)施績(jì)效工資激勵的依據是員工所取得的績(jì)效的高低，因此績(jì)效工資的有效實(shí)施離不開(kāi)對績(jì)效的合理界定和準確評估。在界定績(jì)效時(shí)，應該仔細分析工作特征，績(jì)效內容既要涵蓋傳統的任務(wù)績(jì)效，也要重視納入關(guān)鍵的周邊績(jì)效維度，既關(guān)注結果績(jì)效，也關(guān)注行為績(jì)效。在績(jì)效評估中，首先應確�？�(jì)效評估體系沒(méi)有缺失和污染，所有影響個(gè)體最終績(jì)效的關(guān)鍵工作行為和結果都有相應指標予以評價(jià)。其次績(jì)效評估的標準應該是合理清晰的，是得到員工理解、認同并接受的。此外評估者對評估對象的績(jì)效是了解的，并且熟悉績(jì)效評估規定，掌握了績(jì)效評估方法，沒(méi)有明顯的主觀(guān)個(gè)人偏見(jiàn)。唯有如此，績(jì)效的評估才可能有相對公正而準確的結果，績(jì)效工資系統的公正性才能有保證，其積極效應才能得以顯示。