經(jīng)濟回暖后，企業(yè)如何關(guān)注人力資本效益，合理運用薪酬資源，HR負責人怎樣通過(guò)薪酬來(lái)助推企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展？
主持人：
廖怡文 韜�；輴傊袊鴧^獎酬效益業(yè)務(wù)副總經(jīng)理暨首席顧問(wèn)
嘉賓：
陳 實(shí) 用友軟件副總裁兼人力資源總監
王 琰 康菲石油人力資源部總監
花沭成 仲量聯(lián)行中國區人力資源總監
許文宗 韜�；輴傊袊鴧^獎酬業(yè)務(wù)發(fā)展副總經(jīng)理暨首席顧問(wèn)
廖怡文：
在后金融危機時(shí)代，我們看到了市場(chǎng)的回暖，HR也可以感受到這種變化，先請各位分享自己的感受。
陳實(shí)：
我從事HR的時(shí)間并不長(cháng)，今年卻遭遇了兩件比較尷尬的事情。第一，今年我們的獵頭費用只完成了20%，這個(gè)預算和去年是一樣的，但是去年在9月底就花完了，而今年，我們找了20家獵頭公司，比去年增加了一倍，職位也有100多個(gè)，但獵頭的反饋是，今年生意太好了，我們要找的都是搶手人才，他們顧不上我們。
第二件事是，去年下半年，我們開(kāi)始進(jìn)行歷史性的擴張，計劃擴編1000人，從7月到年底基本都到位了，今年我們擴編的計劃是400人，然而到了半年報表的時(shí)候發(fā)現，還有300人的缺口，到第三季度末發(fā)現還缺少260人。從這兩件事情可以看出現在人才市場(chǎng)的狀況。市場(chǎng)很活躍，企業(yè)的招聘是有難度的。
王琰：
首先從全球角度來(lái)看，亞太比歐美市場(chǎng)回暖的速度要快，而中國又是在亞太區相對更快的國家。中國的回暖可以從3個(gè)角度顯現，第一是錄用，第二是保留，第三是培養，都有回暖跡象。
比如從錄用角度來(lái)看，無(wú)論是成長(cháng)型企業(yè)還是穩健企業(yè)，錄用人數普遍都增加了，我們企業(yè)從原來(lái)的暫停招聘變?yōu)橹匦麻_(kāi)始招聘，從招聘短期工變?yōu)檎衅搁L(cháng)期工。同時(shí)，獵頭表現的非�；钴S，給企業(yè)員工打電話(huà)的次數越來(lái)越多。
從保留角度看，今年的員工離職率普遍高于去年。 拿我們公司為例，今年我們技術(shù)人才的離職率達到了10%以上，明顯高于去年的1%.
從培養上來(lái)看，現在培養發(fā)展的培訓項目非常多，很多培訓公司到企業(yè)來(lái)推銷(xiāo)，表現非常積極，這些都是經(jīng)濟復蘇的跡象。
花沭成：
前一段時(shí)間我經(jīng)歷了職業(yè)變化的過(guò)程，最近剛剛接手仲量聯(lián)行的中國區人力資源總監職務(wù)。在這段職業(yè)變化過(guò)程中，我隱約感到了經(jīng)濟回暖的跡象。最近我和一個(gè)很早就出來(lái)創(chuàng )業(yè)從事培訓咨詢(xún)的朋友交流，他表示，今年在擴大業(yè)務(wù)量上沒(méi)有太大壓力，單子很多，而去年卻很艱難。這可以看出，很多公司開(kāi)始為公司內部的培訓上花錢(qián)了。
就人力資源部門(mén)來(lái)說(shuō)，很多情況下HR在經(jīng)濟危機時(shí)被裁減的部門(mén)是組織發(fā)展或者培訓部門(mén)。我以前所在的企業(yè)中負責全球人力資源組織發(fā)展的總監就是在2009年由于公司業(yè)績(jì)的下滑而離開(kāi)的。但是今年我發(fā)現有很多企業(yè)開(kāi)始招聘組織發(fā)展或培訓總監這樣的職位，這似乎也可以看出公司在開(kāi)始慢慢增加對HR的投資了。
如果從我現在從事的房地產(chǎn)尤其是商業(yè)地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)服務(wù)的角度看，我們的業(yè)務(wù)量也在明顯提升，很多客戶(hù)企業(yè)的辦公室面積在擴張，工業(yè)園區的物流倉庫在擴建，等等。這些都是經(jīng)濟回暖的跡象。
廖怡文：
咨詢(xún)公司也是一個(gè)很好測水溫的地方，從今年來(lái)看，業(yè)務(wù)量還是不錯的，而且項目非常多元，同時(shí)我也發(fā)現一個(gè)趨勢，大家開(kāi)始關(guān)注員工能力培養或提升，這說(shuō)明客戶(hù)開(kāi)始意識到，整個(gè)激勵機制和獎酬機制不僅僅是錢(qián)的問(wèn)題，而是一個(gè)整體的概念。在人力資源領(lǐng)域，大家最關(guān)心的就是薪酬，在經(jīng)歷了經(jīng)濟的起伏后，一些公司可能和2008年相比，有了一些思路的革新或調整。
王琰：
首先我要介紹一下我們公司的情況以便讓大家了解這個(gè)行業(yè)，康菲石油是一家世界500強的國際一體化能源企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是石油和天然氣的勘探、開(kāi)采、開(kāi)發(fā)生產(chǎn)以及有關(guān)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)�？捣剖椭袊邢薰臼强捣颇腹镜姆种C構，在中國有800人。
我們所處的能源行業(yè)是一個(gè)傳統行業(yè)，所以各方面都是比較嚴謹和謹慎的。公司薪酬理念是“獎籌與表現和業(yè)績(jì)掛鉤”。我們會(huì )同時(shí)考慮對外的競爭和對內的平衡。這里說(shuō)的外部主要是看同行及競爭對手的狀況，對內主要是把握好各個(gè)級別，不同職能部門(mén)之間的平衡。在2008年經(jīng)濟危機以前，公司很看重內部的平衡，因為在傳統行業(yè)，更重要的是穩扎穩打，公平和嚴謹，寧可犧牲外部競爭也要保證內部的平衡。
而金融危機之后，開(kāi)始有一些變化，首先，整個(gè)薪酬的預算更集中在總部，同時(shí)開(kāi)始更加重視成本控制，尤其看重人力資源的成本的效能。
另外一個(gè)突出的特點(diǎn)是，將績(jì)效考評和薪酬獎勵系統聯(lián)系得更加緊密。在績(jì)效評分的擋次上，由以往的3檔變?yōu)?檔，這就意味著(zhù)績(jì)效表現的差異化增大，從而與其掛鉤的獎酬系統的差異度也隨之增大。這些變化促使我們思考，資源變少的時(shí)候，如何集中優(yōu)勢資源給最為優(yōu)秀的核心人才。
這樣的舉措其實(shí)從實(shí)質(zhì)上更加強調了我們的“獎酬與表現與業(yè)績(jì)掛鉤”的薪酬理念，因為更加“獎懲分明”，所以達到了更高層次的“內部平衡”。
陳實(shí)：
在去年下半年，我們已經(jīng)預見(jiàn)了人才趨勢的變化，于是啟動(dòng)了薪酬分析，梳理了企業(yè)的薪酬體系，同時(shí)這也成為我們核心關(guān)注的問(wèn)題。在這個(gè)項目進(jìn)行的過(guò)程中，我們一個(gè)個(gè)角度進(jìn)行梳理，比如薪酬競爭力的對位問(wèn)題，由于我們的企業(yè)有一定的品牌影響力，所以可能一些初級職位的人只給到P50分位，一些不愿意流動(dòng)的企業(yè)高級人才，我們會(huì )對位P80.調薪、員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬的相關(guān)性等等，都得到了很好的理清。我們從單一的行政體系變成一個(gè)橫向的體系來(lái)管理，形成了一個(gè)分層的薪酬管理的體系。
花沭成：
由于我在金融危機的前后，經(jīng)歷了不同類(lèi)型的企業(yè)。我的總體感覺(jué)是，無(wú)論什么性質(zhì)的企業(yè)，大家在用錢(qián)的問(wèn)題上都比較小心了。在經(jīng)濟危機到來(lái)的時(shí)候，企業(yè)花錢(qián)變得非常謹慎。 但是對于一些高端人才，當他們的加入對業(yè)務(wù)有本質(zhì)的影響的時(shí)候，從窄帶變?yōu)閷拵匠陿嫾軙?huì )更有利于吸引高端人才到企業(yè)來(lái)。
過(guò)去，中國本土企業(yè)的薪酬相對外企沒(méi)有太大的競爭力，但是近幾年在一些高端層級的職位上，中國本土企業(yè)和外企給出薪酬的差別明顯縮小，外企競爭優(yōu)勢變得不再明顯�，F在的很多最佳雇主評比中，中國的大型企業(yè)已經(jīng)超過(guò)了外資企業(yè)，因此對于外企來(lái)講，要保留核心人才，將有限的資金用在刀刃上，尤其是在競爭越來(lái)越激烈的人才市場(chǎng)中，就顯得尤為重要。
許文宗：
這個(gè)話(huà)題是比較大的一個(gè)話(huà)題，對于咨詢(xún)公司，我們人員的費用達到了整個(gè)收入的60%，所以我們非常關(guān)注人均產(chǎn)出的指標，即投入1塊錢(qián)的人員費用，能生產(chǎn)出多少收益。在很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，保證目標達成的情況下，也可以考慮做這個(gè)事情。但是，這就像在高速公路上換輪胎，是兩難的決定。我們是撤掉不好的輪胎換一個(gè)更好的，還是繼續用這個(gè)輪胎，同時(shí)不斷去激勵它？這是一個(gè)要冒風(fēng)險才能做出的決策。
這時(shí)候，可能要考慮業(yè)務(wù)形態(tài)帶來(lái)的業(yè)務(wù)人員構架的調整。比如當我們有個(gè)項目時(shí)，是安排項目經(jīng)理級別的人去領(lǐng)導，還是高級項目經(jīng)理去領(lǐng)導，怎樣的人力成本才是最合理的，這些是我們一直在思考的問(wèn)題。
如果不從人力業(yè)務(wù)構架上，而是從績(jì)效、文化建設，或者激勵制度上來(lái)做決策，都無(wú)法起到?jīng)Q定性作用。所以我們需要建立一個(gè)優(yōu)化的人力成本模型，在此基礎上，才可以考慮績(jì)效管理，激勵制度和企業(yè)文化。
幾年時(shí)間下來(lái)，我們發(fā)現困難還是不小的，因為我們處于高速成長(cháng)期，每年都有30%的業(yè)務(wù)增長(cháng)，某種程度上，這和人均產(chǎn)出的指標是有矛盾的。但我們依然要堅持去做這件事，否則，未來(lái)人力成本不斷上升，一旦經(jīng)營(yíng)績(jì)效急劇下滑，特別遭遇類(lèi)似的經(jīng)濟波動(dòng)，收入增長(cháng)率出現問(wèn)題的時(shí)候，這個(gè)問(wèn)題將會(huì )凸顯出來(lái)，對企業(yè)造成的風(fēng)險是非常大的。
廖怡文：