案例背景
　　
　　B供電局始建于1981年8月28日，隸屬于A(yíng)省電力公司中一型供電企業(yè)，現有在職員工2800余人（含代管公司），下轄13個(gè)職能部室，5個(gè)縣電力局，4個(gè)專(zhuān)業(yè)管理所，5個(gè)代管縣電力公司，1個(gè)省電力公司控股的有限責任公司。2005年擁有固定資產(chǎn)原值18億元，凈值12.89億元，總資產(chǎn)14.8億元，是集輸、配、承裝、承試于一體的供電企業(yè)。
　　隨著(zhù)國家宏觀(guān)調控力度的逐步加大，以及一大批發(fā)電項目的相繼投產(chǎn)，電力供應將趨于平衡甚至供大于求，電網(wǎng)建設與電力市場(chǎng)開(kāi)拓刻不容緩，特別是受電價(jià)政策的影響，電網(wǎng)經(jīng)營(yíng)形勢不容樂(lè )觀(guān)。這就要求B電業(yè)局在管理模式和手段上要進(jìn)行不斷創(chuàng )新。

　　B電業(yè)局部分下屬單位已經(jīng)開(kāi)始了在績(jì)效管理方面的嘗試，并制定了一些績(jì)效考核制度，如《B電業(yè)局變電運行管理所日常工作考核辦法》、《B電業(yè)局城區供電局2006年臺區綜合管理考核辦法（試行稿）》、《B電業(yè)局城區供電局班組崗位績(jì)效工資考核實(shí)施細則》、《B電業(yè)局城區供電局崗位績(jì)效工資考核實(shí)施細則》、《B電業(yè)局城區供電局部門(mén)崗位績(jì)效工資考核實(shí)施細則》等。但是，這些制度本身只是針對單一方面進(jìn)行考核，而且制度之間缺乏有效接口，難以進(jìn)行統一。同時(shí)，制度本身的可操作性也存在一定問(wèn)題。
　　
　　通過(guò)調研分析得出，B電業(yè)局在人力資源管理方面存在的主要問(wèn)題如下：
　　績(jì)效管理方面：一、績(jì)效管理理念存在偏差。B電業(yè)局之前制定的考核細則理念存在一定的偏差，導致很多員工認為績(jì)效考核無(wú)非是找出員工的錯誤和不足加以懲罰，員工對此非常反感，不理解不接納績(jì)效考核，最終導致績(jì)效考核不了了之�？梢�(jiàn)，這種將績(jì)效管理的重點(diǎn)集中在犯錯的員工身上，管理者大部分時(shí)間花在治病救人上的方式，很難達到提高電業(yè)局績(jì)效的目的。二、績(jì)效管理過(guò)程不完整。B電業(yè)局之前的績(jì)效管理主要關(guān)注績(jì)效評估這一環(huán)節，由于主管人員與員工之間缺乏就指標標準的溝通，員工不知道該達到什么樣的水平；缺乏對過(guò)程的輔導，員工對自己績(jì)效狀況處于被動(dòng)狀態(tài)；由于缺少必要的績(jì)效面談與反饋，員工對績(jì)效考評結果的認可程度大大降低；由于缺少對問(wèn)題的深入分析，員工不知道自己業(yè)績(jì)不佳的原因，不能及時(shí)總結不足，不利于形成持續改善的機制。三、考評結果運用不合理。B電業(yè)局之前進(jìn)行績(jì)效評估最主要目的是用于薪酬方面的決策，即主要作為獎金發(fā)放多少的依據。實(shí)際上，考評結果的運用是多方面的，比如對業(yè)績(jì)優(yōu)秀的員工作為晉升和職業(yè)生涯規劃的參考；對業(yè)績(jì)不佳的員工，探明原因，是技能不足還是專(zhuān)業(yè)知識欠缺，根據實(shí)際需要進(jìn)行相應的培訓，以期達到提升和改善績(jì)效的目的等。

　　薪酬管理方面：一、薪酬激勵功能缺失。B電業(yè)局的工資結構主要由基本工資、技能工資、崗位工資、月獎及各類(lèi)專(zhuān)項獎構成。技能工資主要按學(xué)歷確定，一般不做調整；基本工資包括工齡工資、工齡補貼及其他補貼，這也是基本固定的；崗位工資則按照崗位系數發(fā)放，一旦崗位確定，不再做調整，同崗同酬，崗變薪變；月獎也是直接與崗位系數相關(guān)，安全獎則根據承擔安全風(fēng)險確定，另外各類(lèi)社會(huì )保險是根據往年的收入按一定比例確定。因此，就B電業(yè)局的薪酬制度來(lái)看，可以說(shuō)其激勵作用幾乎不存在。二、公平性較差。目前國內很多企業(yè)都是根據崗位價(jià)值系數發(fā)放工資。B電業(yè)局各種工資、獎金也主要是按崗級發(fā)放，這本身并沒(méi)有問(wèn)題，但是目前部分崗位的崗位價(jià)值系數已經(jīng)不能真實(shí)反映崗位之間的相對價(jià)值大小，以崗位價(jià)值系數為發(fā)放依據的工資自然也就不能真實(shí)反映崗位的相對重要程度，導致員工抱怨薪酬不合理，薪酬內部公平性較差。
　　
　　解決之道
　　
　　針對目前的管理現狀，B電業(yè)局高層領(lǐng)導希望建立一套高績(jì)效管理體系，通過(guò)這一體系傳遞企業(yè)戰略目標，明確影響企業(yè)戰略目標的關(guān)鍵驅動(dòng)因素，明確戰略執行過(guò)程中的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，明確支持企業(yè)戰略的流程，明確部門(mén)和員工的職責，同時(shí)，改革完善薪酬體系，將員工的薪酬與績(jì)效結合起來(lái)，實(shí)行個(gè)性化的激勵策略，以達到激勵員工、提高績(jì)效的目的。
　　通過(guò)與省電力公司相關(guān)負責人、市局領(lǐng)導、市局人力資源部及管理層進(jìn)行充分溝通，從整體上把握了B電業(yè)局人力資源管理現狀，明確了改革的指導原則。在此基礎上，項目組本著(zhù)“簡(jiǎn)單、實(shí)用、優(yōu)化資源配置、切實(shí)提高和改進(jìn)企業(yè)績(jì)效管理水平”的原則，緊緊立足于B電業(yè)局的實(shí)際情況，首先梳理組織結構，明確各部門(mén)崗位職責，進(jìn)而明確各崗位任職資格，讓合適的人到合適的崗位工作；其次，建立公平、公正的績(jì)效管理體系，讓優(yōu)秀員工脫穎而出；再次，完善薪酬管理制度，將績(jì)效與獎勵掛鉤，通過(guò)對業(yè)績(jì)優(yōu)秀的員工予以獎勵，從而強化企業(yè)所期望的行為、態(tài)度，鼓勵員工共同朝企業(yè)發(fā)展目標奮斗。借助科學(xué)的績(jì)效管理手段和方法，實(shí)現市局的戰略目標，進(jìn)一步提升其管理水平。同時(shí)，通過(guò)崗位評價(jià)與績(jì)效考核相結合，幫助B電業(yè)局進(jìn)一步提高薪酬管理的科學(xué)性，充分體現薪酬的公平性和激勵性。具體實(shí)施步驟如下：

　　1.梳理部門(mén)/班組崗位職責說(shuō)明書(shū)。項目組在對B電業(yè)局組織結構、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行研究的基礎上，指導B電業(yè)局各部門(mén)人員按照規范的格式對部門(mén)/班組、崗位的職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行了梳理，幫助員工進(jìn)一步明確本崗位工作職責，并對部分崗位工作職責進(jìn)行調整，確保各項流程更加順暢，這樣有利于提高組織效率、加強部門(mén)/班組、崗位之間的協(xié)作。

　　2.設計績(jì)效管理制度。項目組設計B電業(yè)局績(jì)效管理制度的主要思想包括兩方面內容：一方面是將績(jì)效管理與薪酬掛鉤。在基本不改變企業(yè)人工成本的基礎上，通過(guò)公平、公正的績(jì)效評估系統科學(xué)反映員工績(jì)效水平，并將績(jì)效評估結果與薪酬掛鉤，增強企業(yè)績(jì)效工資的激勵作用；另一方面是完善企業(yè)績(jì)效管理制度。建立完整的績(jì)效管理體系，強化績(jì)效計劃、輔導、反饋環(huán)節，重視主管人員與員工的溝通，強調上下級溝通在績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中的重要性；重改進(jìn)、輕考核，強調績(jì)效改進(jìn)在績(jì)效管理中的重要性，構建持續改進(jìn)機制；要求主管人員多指導、少指責，及時(shí)提供反饋和必要的幫助，協(xié)助員工提升績(jì)效；同時(shí)，加強對績(jì)效評估結果的運用，通過(guò)對績(jì)效評估結果進(jìn)行分析，找出問(wèn)題，將評估結果與工資調整、獎金發(fā)放、人力資源開(kāi)發(fā)、組織結構調整、流程再造、人員配置方面相結合，發(fā)揮績(jì)效評估的多方面作用。

　　3.編寫(xiě)績(jì)效合約。項目組在設計績(jì)效合約框架時(shí)，根據各單位的具體情況選取不同指標類(lèi)型，比如部門(mén)主要從關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標和關(guān)鍵工作任務(wù)方面進(jìn)行評估，而班組和員工則在此基礎上增加了日常重要工作，以期真實(shí)、客觀(guān)、全面反映各部門(mén)/班組、崗位對企業(yè)的價(jià)值。在指標選取過(guò)程中，運用科學(xué)方法對電業(yè)局年度業(yè)績(jì)指標進(jìn)行分解，確保各部門(mén)/班組、崗位的目標與企業(yè)目標相一致。同時(shí)考慮到市局機關(guān)及各基層單位人員素質(zhì)、管理基礎有所不同，績(jì)效合約推廣速度也各有不同，其中市局機關(guān)和B電力局第一步就推到了普通員工這一層級，而城區電力局和線(xiàn)路管理所則實(shí)行逐步推進(jìn)的方式，第一步只在部門(mén)/班組這一層級推行，然后逐步推廣到員工。另外，結合市局及各基層單位工作性質(zhì)，考核周期也不同，市局采取季度考核的方式，而基層單位采取月度考核的方式。

　　4.崗位價(jià)值評估。針對目前崗位價(jià)值系數與崗位真實(shí)價(jià)值相對大小不相符的狀況，項目組在B電力局、城區電力局、線(xiàn)路管理所三個(gè)單位開(kāi)展了崗位價(jià)值評估。本次評估主要采取要素評價(jià)法進(jìn)行評估。根據工作性質(zhì)，主要從8個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)，并依據評估人打分結果確定各崗位的崗位價(jià)值系數及分布。為確保崗位評估結果的準確性，提高評價(jià)結果的公平性和合理性，項目組在評價(jià)要素的選擇、要素分值的確定、評估人選擇、評分統計環(huán)節都進(jìn)行了精心策劃，并與相關(guān)人員進(jìn)行探討，通過(guò)崗位評價(jià)，對各崗位之間相對價(jià)值進(jìn)行了重新排序，為后續的薪酬改革奠定了基礎。

　　5.設計薪酬管理制度。B電業(yè)局目前實(shí)行的崗位工資制度保障功能基本具備，但激勵功能欠缺。因此，當前急需解決的是如何將薪酬與績(jì)效掛鉤。項目組主要從兩方面著(zhù)手改革，一方面對績(jì)效工資發(fā)放進(jìn)行改革，要求嚴格按照績(jì)效完成情況以及對組織的貢獻程度來(lái)發(fā)放績(jì)效工資，提倡多勞多得、優(yōu)秀員工多得，通過(guò)這種手段強化企業(yè)提倡的行為、態(tài)度，激勵員工朝企業(yè)希望的方向發(fā)展；另一方面對基礎工資晉升制度進(jìn)行改革。由于電業(yè)局當前崗位工資政策主要根據A省電力公司薪點(diǎn)工資制的基本框架來(lái)執行，不能自主對崗級進(jìn)行全面調整。因此要制定基礎工資晉升制度，對一貫表現非常優(yōu)秀的員工，除通過(guò)發(fā)放績(jì)效工資予以獎勵外，還適當增加其基礎工資，增強薪酬的激勵作用。

　　6.實(shí)施和推進(jìn)。在B電業(yè)局績(jì)效管理與薪酬改革項目實(shí)施前，項目組通過(guò)制度講解、角色演練等方式開(kāi)展實(shí)施前的培訓，并編制《績(jì)效管理操作手冊》、《績(jì)效改進(jìn)會(huì )議操作手冊》等實(shí)戰手冊，使B電業(yè)局各級員工對本單位的績(jì)效管理體系和薪酬管理制度有全方位的了解和認識，促使各級員工熟悉績(jì)效管理的流程，并明確自己的角色和在績(jì)效管理實(shí)施中的職責。在B電業(yè)局績(jì)效管理與薪酬改革項目實(shí)施中，針對項目實(shí)施中出現的問(wèn)題，為電業(yè)局提供必要的現場(chǎng)指導和電子郵件、電話(huà)等遠程指導，確保項目成果在B電業(yè)局各單位的順利實(shí)施。為B電業(yè)局搭建了高效溝通平臺，構建了以持續改進(jìn)績(jì)效為目標的績(jì)效管理體系，增強了其薪酬體系的公平性、激勵性。