組織的目標是使平凡的人有能力從事不平凡的工作。雖然德魯克的這一觀(guān)點(diǎn)早已深入人心，但事實(shí)上，許多公司仍不清楚，到底采用哪種激勵模式才能使員工發(fā)揮最大的潛能，包括讓最平庸的人成為職員明星。比如說(shuō)，是提薪更有效還是獎金更刺激?雖然目前多數公司都建立了一種包含基本工資、獎金、優(yōu)先認股權和退休計劃、醫療保健計劃等補助在內的薪酬體系，但公司們還是會(huì )困惑于這是否是最有效的薪酬制度，以及如何發(fā)放這些報酬，才能確保它們既達到激勵作用，又能有效控制成本。多年來(lái)，組織都在探索一種有效的薪酬機制，但他們仍然不自信，那些經(jīng)過(guò)了多次折騰的薪酬機制到底是否真正達到了彈無(wú)虛發(fā)?

　　現在就有一項十分有趣的研究，由紐約康奈爾大學(xué)酒店管理學(xué)院副教授邁克。斯特曼推動(dòng)、考察了一家大型多元化公司中從事多種服務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)員工的薪酬情況。斯特曼研究了700名2001-2004年為該公司美國經(jīng)營(yíng)機構工作的雇員，其選取的被研究者的報酬，都包含基本工資、加薪和獎金這三項一般公司報酬結構中的主體部分。同時(shí)，他們的薪酬也與其它多數公司一樣，通常由主管根據績(jì)效評定。斯特曼通過(guò)調查經(jīng)理們的考核方式和公司薪酬的發(fā)放結果，以及雇員基于不同待遇的表現，來(lái)研究、判斷薪酬發(fā)放模式與員工績(jì)效間的隱秘關(guān)系。

　　斯特曼教授發(fā)現，公司給予員工“多少”薪水與“如何”發(fā)放它們之間有很大區別。對員工來(lái)說(shuō)，“如何”獲得常常比獲得“多少”更重要(如果數目差別不大)。員工往往會(huì )因為一大筆加薪而笑逐顏開(kāi)。但問(wèn)題是，如果公司指望在某一段時(shí)間內通過(guò)將加薪與績(jì)效掛鉤來(lái)提升員工業(yè)績(jì)，卻并不現實(shí)。由于基本工資對于人們非常重要(例如很多人通過(guò)它規劃家庭預算)，雇員往往不會(huì )輕易冒險做出任何事情威脅到這項收入，除非那樣可以使他們更加突出。反而是用獎金來(lái)刺激員工更好表現會(huì )十分有效，也許這是因為人們認為獎金是“額外”收入，因此他們更愿意冒險得到它，所以能刺激員工更卓越地表現。

　　從公司的角度看，發(fā)放獎金無(wú)疑更經(jīng)濟，因為它是一次性的事件，而加薪卻常常需要持續到下一年(加薪成了一種固定成本而獎金則不是)，那么，是不是對于公司而言，要想將薪酬與績(jì)效掛鉤，又能控制成本，是不是加薪不如發(fā)獎金?

　　為了找到答案，斯特曼進(jìn)行了若干“假設”實(shí)驗，其結果十分具有挑戰性。如果所有經(jīng)理都將績(jì)效與獎金緊密聯(lián)系在一起，理論上公司總體員工的績(jì)效將可能增加16%，也就是說(shuō)，即使公司在工資預算中沒(méi)有任何加薪預算，而僅僅只是將資源分配最大化，也仍然能獲得員工績(jì)效的實(shí)質(zhì)性提升。而在其它模型中，如果公司將其年平均加薪額從2%提高到3%，即使總數相當大，公司也只能看到2.2%的績(jì)效提升;但如果平均提薪是根據獎金分配而變化的，理論上卻可預見(jiàn) 19%的績(jì)效增長(cháng)率。

　　這個(gè)結果似乎顯示出，發(fā)放獎金比加薪更有利于提升員工績(jì)效。但其實(shí)從長(cháng)遠看，由于加薪本身有持久性，其穩定員工心態(tài)并有所激勵的效果應該會(huì )比發(fā)獎金要更好。斯特曼的研究有其局限性，比如他僅僅以一家公司為研究對象(盡管是一家大型多元化的公司)，他也沒(méi)有考察薪酬在保留員工方面的作用。同時(shí)，關(guān)于健康或退休補助等報酬在激勵方面的作用，以及薪水或獎金的提高是否有助于彌補其它補助減少所帶來(lái)的影響等問(wèn)題，此項研究也沒(méi)有涉及。但是，這項研究提供了一種有價(jià)值的視野，組織可以參考并調整自身的薪酬模式;它讓我們意識到，公司不應只將薪酬視為一種不可避免的成本，而應作為一種有助于提升員工績(jì)效的戰略機制來(lái)操作。對公司來(lái)說(shuō)，薪酬其實(shí)“發(fā)得多不如發(fā)得巧”。