企業(yè)薪酬體系變革
21世紀的競爭逐漸由產(chǎn)品、品牌的競爭轉向人才的競爭，而目前在中國留住人、用好人的一個(gè)關(guān)鍵保障還是企業(yè)的薪酬體系，這也使得企業(yè)對薪酬體系變革越來(lái)越重視�；诖嗽�，企業(yè)往往在推進(jìn)薪酬體系變革上不遺余力。同時(shí)，薪酬體系變革的理論越來(lái)越豐富，技術(shù)手段也不再是難以突破的障礙。但是筆者在為多家企業(yè)提供了咨詢(xún)服務(wù)之后發(fā)現，一些老生常談的矛盾依然存在。老板們認為：?jiǎn)T工薪酬年年提高，但工作效率與工作積極性沒(méi)有增加多少。人力資源經(jīng)理認為：人力資源部就是風(fēng)箱里的老鼠，兩頭受氣;員工要求加工資，老板要求控制人工成本。員工認為：自己的付出辛苦程度與業(yè)績(jì)創(chuàng )造遠高于同輩，但工資卻沒(méi)比別人多拿多少，工資水平雖不低，但滿(mǎn)意度卻不高。
溯本求源，筆者對這些矛盾進(jìn)行了深入的思考，發(fā)現薪酬體系無(wú)論如何變革，無(wú)論采用多完美的工具，都脫離不了薪酬的公平性、激勵性、競爭性這三大最基本的原則。下面就結合筆者曾咨詢(xún)過(guò)的一個(gè)案例，闡述如何通過(guò)這三大基本原則幫助企業(yè)進(jìn)行薪酬體系的改革。
筆者所咨詢(xún)的客戶(hù)是廣東的一家民營(yíng)企業(yè)，該企業(yè)從1992年開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，到目前為止，已經(jīng)發(fā)展成為中國改裝車(chē)行業(yè)的主力之一，年銷(xiāo)售額近3億元，員工600多名，取得了顯著(zhù)的經(jīng)營(yíng)成果。該企業(yè)正處于由經(jīng)驗管理階段開(kāi)始向專(zhuān)業(yè)化管理階段轉型的關(guān)鍵時(shí)刻，公司也重新梳理了下一步戰略目標。而目前的薪酬體系還是延續著(zhù)談判工資制，薪酬體系混亂，員工滿(mǎn)意度與積極性均不高。
專(zhuān)家組入場(chǎng)之后，對企業(yè)薪酬管理現狀進(jìn)行了調查與分析，根據薪酬三大原則制定了相應的解決方案。
第一，從薪酬公平性的角度，進(jìn)行薪酬體系改革。
薪酬公平性的問(wèn)題在這個(gè)企業(yè)主要體現在兩個(gè)方面。其一、同崗不同酬的現象很?chē)乐�，同是采購員，因為當時(shí)與老板談判條件的不同，導致薪酬差距很大;其二、薪酬與崗位結合不密切，沒(méi)有按照崗位價(jià)值大小設計薪酬水平，財務(wù)經(jīng)理工資比生產(chǎn)部經(jīng)理工資多出一倍有余。
基于此現狀，專(zhuān)家組為該企業(yè)設計了崗位評估體系，主要針對崗位的相對價(jià)值。崗位評估操作思路與步驟如下：
首先，專(zhuān)家組與企業(yè)高層進(jìn)行了充分的討論，明確了本次崗位評估的目的。即通過(guò)“崗位評估”，建立崗位職級序列，為公司確定合理的崗位工資差別奠定基礎。同時(shí)，按照崗位在公司整體工作中的相對價(jià)值，確定不同崗位的等級，目標是為了實(shí)現同工同酬，完成同等價(jià)值的工作，支付等量的報酬。
其次，專(zhuān)家組設計了崗位評估的方法。目前比較流行的是海氏法與美世法[微軟用戶(hù)1] ，這兩種方法在國外是比較通用的。但是，對中國的企業(yè)卻需要具體問(wèn)題具體分析。因為中國的崗位規范性不強，職責與權限也不好加以量化，對企業(yè)的影響也不好界定�；诖�，專(zhuān)家組結合了海氏法與美世法，為客戶(hù)設計了具有可操作性的崗位評估方法。選擇要素如下圖：
從投入、過(guò)程和產(chǎn)出三方面全面綜合地選取評估要素
投入
過(guò)程
產(chǎn)出
What： 靠什么來(lái)做?
知識與能力
How： 怎么做?
解決問(wèn)題
做得怎么樣?
責任與貢獻
再次，專(zhuān)家組針對崗位評估的方案對客戶(hù)中高層進(jìn)行了培訓，組織客戶(hù)中高層對公司所有崗位進(jìn)行了評估。
最后，專(zhuān)家組結合對崗位評估數據進(jìn)行了統計分析，根據分析結果，制定了該企業(yè)崗位序列，明確了各崗位在企業(yè)內部的相對價(jià)值。
第二，從薪酬激勵性的角度，進(jìn)行薪酬體系改革。
薪酬激勵性不足在這個(gè)企業(yè)具體反映出兩個(gè)層面的問(wèn)題：其一、薪酬結構單一，沒(méi)有和績(jì)效結合起來(lái)，導致考核流于形式，短期激勵效果不足;其二、不是寬帶薪酬制，一個(gè)崗位對應一個(gè)薪酬水平，且多年來(lái)保持薪酬水平不變，長(cháng)期激勵效果不足。
長(cháng)期激勵性主要是通過(guò)設計寬帶工資體系，為員工薪酬晉升建立空間，其主要設計思路如下：
首先，每一崗位薪酬等級設定為10級，如下圖所示
崗位等級薪等一薪等二薪等三薪等四薪等五薪等六薪等七薪等八薪等九薪等十
115100530055005700590061006300650067006900
其次，結合前期設計的崗位任職資格，對員工進(jìn)行評價(jià)。
(1)評價(jià)維度及權重
維度學(xué)歷工作經(jīng)驗職務(wù)執行能力工作態(tài)度
權重20%20%40%20%
(2)等級劃分
評價(jià)滿(mǎn)分為十分，根據評價(jià)分數劃分員工級別，各級員工對應分數區間為：
員工級別初級以下初級中級高級
初一初二初三中一中二中三高一高二高三
評價(jià)
分數4分(含)以下4～5(含)5～6(含)6～7(含)7～7.5(含)7.5～8(含)8～8.5(含)8.5～9(含)9～9.5(含)9.5～10(含)
(3)評分方法
項目組首先為客戶(hù)針對評價(jià)維度設計了量化評分方法，對人員進(jìn)行了綜合的評估。其次，針對人員的評估結果，將人員工資進(jìn)行了代入，并進(jìn)行了測算，符合了客戶(hù)方所能承受的薪酬總額增長(cháng)范圍。最后，為了體現薪酬的長(cháng)期激勵性，項目組設計了薪酬晉升的條件，為員工薪酬的晉升打開(kāi)了通道。