王老板最近“比較煩”。十年前他白手起家創(chuàng )辦了現在的企業(yè)，經(jīng)過(guò)十年的苦心經(jīng)營(yíng)企業(yè)業(yè)務(wù)蒸蒸日上，也成立了多家附屬企業(yè)，并且去年正式成立集團公司。

    集團成立后，按照人力資源部李主任的建議，公司在１個(gè)月內完成了體系的改革，主要是普調了大家的工資�？墒枪べY調整后，王老板卻發(fā)現員工的積極性似乎并沒(méi)有顯著(zhù)的提高，有些人似乎還怨氣很大，工資效率似乎也沒(méi)有顯著(zhù)的提高；更讓他感到無(wú)法理解的是，到了年終一算賬，工資開(kāi)支增加了不少，可是公司的整體利潤卻不增反降。問(wèn)題到底出在哪里呢？

    體系變革即一場(chǎng)利益的再分配，通常員工會(huì )非常敏感，如果推行不慎就會(huì )適得其反。很多看上去合理的薪酬改革卻遭到了員工的抵制，不得不以失敗告終。而且員工的抵制通常是無(wú)形的，如工作不再像以前那么積極、消極怠工等等。因此在實(shí)施一項新的薪酬體系時(shí)，必須做好以下幾方面工作：

    第一，必須明確薪酬體系再造的目標，明確新體系所倡導的價(jià)值取向，即企業(yè)要什么人，鼓勵什么事

    價(jià)值取向的改變往往與企業(yè)階段密切相關(guān)，不同的發(fā)展階段業(yè)務(wù)重點(diǎn)、職能重點(diǎn)將有所不同，對人員要求也不同，薪酬體系的激勵對象、激勵重點(diǎn)必然也不同。

    以制造行業(yè)為例，早先的薪酬策略是向“苦、臟、累”崗位傾斜，即一線(xiàn)生產(chǎn)工人，但隨著(zhù)產(chǎn)品買(mǎi)方市場(chǎng)的形成，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)成為重中之重，對市場(chǎng)需求的把握和占領(lǐng)決定了生產(chǎn)規模，因此開(kāi)發(fā)人員與營(yíng)銷(xiāo)人員成為需要激勵的關(guān)鍵。

    另外一個(gè)價(jià)值取向改變的表現是不再以職務(wù)作為價(jià)值判斷的唯一標準，價(jià)值的落腳點(diǎn)在崗位職責和所承擔的風(fēng)險大小。例如都是部門(mén)經(jīng)理，其價(jià)值真的一樣嗎？一個(gè)企業(yè)的成功固然是群體努力的結果，各崗位都是企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中不可缺少的一環(huán)，但畢竟崗位職責不同，可替代性不同，對企業(yè)的貢獻大小不同，如不加以區分，對貢獻高的人是不公平的。

    作者點(diǎn)評：應該說(shuō)王老板企業(yè)的薪酬體系再造首先在目標上是不明確的，方式上采取了普調工資的手段，實(shí)際上造成了新的分配不公平問(wèn)題�，F代人力資源管理的核心目標是“識別并激勵企業(yè)的核心員工”，王老板的企業(yè)在這方面還需要多下功夫。

    第二，摸清當前員工的實(shí)際情況，這當中既包括員工實(shí)際的工資和獎金收入狀況，也需要了解員工對于薪酬體系調整的心理訴求

    在很多大企業(yè)中，總部對子分公司員工的薪酬分配基本是不太過(guò)問(wèn)的，主要是通過(guò)工資總額進(jìn)行宏觀(guān)控制。這樣做的好處是能夠保證預算不突破，但最大的問(wèn)題就是對下面員工獎金發(fā)放情況不清楚，公司的薪酬政策執行情況如何，是否激勵了該激勵的人，存不存在分配不合理的現象，員工的滿(mǎn)意度到底如何等都不了解。

    另外，會(huì )出現分子公司之間薪酬不平衡的現象，最明顯的特征是嚴重的同崗不同酬，比如都是，在效益好的分子公司薪酬水平就高，在效益差的分子公司薪酬水平就低，給集團內部人員合理流動(dòng)帶來(lái)了困難。所謂“知已知彼，百戰不殆”，要推行新的薪酬體系，必須掌握當前員工實(shí)際收入情況，以弄清楚推行的難度和難點(diǎn)在什么地方。

    作者點(diǎn)評：應該說(shuō)王老板企業(yè)的薪酬體系再造工作的基礎沒(méi)有打牢，短短１個(gè)月的時(shí)間就完成了調整工作，前期的調查摸底不夠扎實(shí)。薪酬體系的調整涉及到每個(gè)員工的切身利益，基本功做的不扎實(shí)，必然導致調整方案的出臺帶有比價(jià)大的主觀(guān)性，對于方案可能引發(fā)的問(wèn)題心中沒(méi)底。