管理大師舉例說(shuō)明公司薪酬戰略時(shí)，他們經(jīng)常引用的一個(gè)經(jīng)典案例就是林肯電氣公司(Lincoln Electric)。該公司主要制造電動(dòng)機，擁有世界上歷史最悠久和最深思熟慮的績(jì)效考核體系。公司多年來(lái)的運營(yíng)成績(jì)似乎也證明了這一薪酬戰略的行之有效。

作為薪酬戰略的一種形式，績(jì)效工資早已跨越了地理和文化的疆界，成為當今最為普遍的薪酬方案之一。它也一直和其他形式進(jìn)行著(zhù)交融并匯。其中的兩個(gè)代表就是：期權和按知識和技能支薪。

期權：失去了光澤？

當股票的價(jià)值急劇下降時(shí)——去年許多公司的表現就是如此——期權對于經(jīng)理人的吸引力也就隨之減弱。Alpnet公司總裁Jaap van der Meer的經(jīng)歷已經(jīng)載入了史冊：在不到11個(gè)月的時(shí)間里，其擁有的公司股票價(jià)值從1400萬(wàn)美元急劇縮水到不足715000美元。在股票價(jià)值持續下降的背景下，期權已經(jīng)喪失了留住經(jīng)理人的魅力和價(jià)值。

另一股反對期權的潮流是因為它極大地擴大了公司最高層和中層、底層之間的收入差距。管理大師彼得·德魯克早就告誡過(guò)“在首席執行官們和普通員工之間不斷擴大的收入差距會(huì )危及領(lǐng)導者的可信度”。幾十年以前他就說(shuō)過(guò)，任何領(lǐng)導人的收入都不應比公司收入最低的員工高上20倍。他認為原因在于，如果首席執行官拿走了太多份額的獎勵，將極大地降低所有其他員工的貢獻度，從而影響士氣。

由于股價(jià)的持續下降，出現了這樣一種趨勢：經(jīng)理人開(kāi)始要求拿到更多的現金而不是股權。這其實(shí)是非常短視的策略，因為公司的現金流出越多，股票的價(jià)值就會(huì )越低。

績(jì)效工資：名副其實(shí)嗎？

當全球范圍內的企業(yè)陷入經(jīng)濟衰退、面臨不確定性時(shí)，績(jì)效工資形式的薪酬戰略變得越來(lái)越流行和普及。翰威特咨詢(xún)公司最近的一項調查顯示，10家公司之中幾乎有8家采納了某種變動(dòng)性的薪酬體系，而1990年時(shí)這一數字為10家之中不到5家。

正如林肯電氣公司所展示的，績(jì)效工資的確不凡，但正如所有的管理方法一樣，它也并非萬(wàn)靈丹！