1996年，當我從一個(gè)具有15年技術(shù)工作經(jīng)驗的工程師，被某跨國集團中國區總部聘任為一家公司的管理者的時(shí)候，我才剛剛36歲，現在看來(lái)還處于有些幼稚的年齡。走上企業(yè)管理崗位，并不說(shuō)明你真的有企業(yè)管理的能力；十幾年的工作經(jīng)驗，并不等于你很成熟�，F在回想起上任伊始的頭幾年，我有這樣的感慨。

    記得那年，我開(kāi)始在公司內正式推行全員，每個(gè)人的獎金完全和考核結果掛鉤。這是一個(gè)巨大的挑戰：各不同部門(mén)不同崗位考核方案的制定，考核項目的選擇，考核指標的測定，考核結果的評估，考核結果與獎金數額的關(guān)聯(lián)，都需要科學(xué)、客觀(guān)、公正、準確、可操作、可重復。經(jīng)過(guò)了反復探索、調整、……，考核終于出臺了。

    從理論上說(shuō)，這是一件非常偉大的系統工程，對于一個(gè)公司，可以用偉大這個(gè)詞來(lái)形容它。試問(wèn)，誰(shuí)能想象的出，公司的文員、操作工、銷(xiāo)售員、部門(mén)經(jīng)理、清潔工、、……等等，他們的獎金能在同一個(gè)績(jì)效考核系統中計算出來(lái)？

    第一個(gè)月的考核結果出來(lái)了，從考核結果計算，各人獎金數目也出來(lái)了。記得發(fā)獎金后，生產(chǎn)部出現了部分人的“動(dòng)亂”。怎么回事呢？

    打個(gè)最簡(jiǎn)單的比方給你介紹以下：（實(shí)際的情況復雜的多）

    比如生產(chǎn)部一線(xiàn)某崗位員工的獎金基數是100元。

    員工A因為遲到1次，扣5元；因為出了2次廢品，扣10元，最后A的獎金是85元。

    A認為遲到的原因不是自己故意的，是上班時(shí)候堵車(chē)造成的；出廢品是車(chē)間照明不良（有個(gè)燈泡燒了，電工沒(méi)有在第一時(shí)間更換）造成的，所以不應該扣自己15元，這原本屬于自己的錢(qián)很冤枉地被別人給牽連，飛了。

    “我的100元，你們憑什么扣去了15元？還我的錢(qián)，還我的孩子的奶粉錢(qián)！”

    為了便于大家理解，上面僅僅是打個(gè)比方，實(shí)際情況要復雜的多。出現了這種情況，如果你要按照A員工的思路，去證明扣錢(qián)是正確的，去調查那天公交車(chē)是否堵車(chē)晚點(diǎn)，那燈泡是否真的壞了，電工是幾點(diǎn)幾分來(lái)?yè)Q的燈泡，能把你累死也弄不清楚。

    何況A的理由也不是這么簡(jiǎn)單兩條，還有員工B呢？C呢？D、E、F、G呢？真的沒(méi)有辦法沒(méi)有時(shí)間沒(méi)有精力給員工一一解釋。

    動(dòng)亂！績(jì)效考核出現了這樣的動(dòng)亂，這是管理者始料未及的，真的是很失敗��！