引導語(yǔ)：作為一名優(yōu)秀的高管或者HR，應如何設計績(jì)效導向的薪酬體系，才能讓公司的發(fā)展更好，更快呢？

　　如何設計績(jì)效導向的薪酬體系

　　在過(guò)去的50年里，績(jì)效管理制度已經(jīng)成為了商業(yè)慣例。在全球范圍內，大多數企業(yè)都建立了績(jì)效評價(jià)體系，但是只有3%的企業(yè)表示該體系能夠提供超額的價(jià)值。一半的人表示他們的評價(jià)體系仍需改進(jìn)，如今有不少的企業(yè)仍在苦苦尋找適合自己并行之有效的績(jì)效導向的薪酬體系。

　　資深人力資源顧問(wèn)趙磊老師認為，目前企業(yè)通�？�(jì)效評價(jià)系統有三個(gè)導向：

　　第一個(gè)階段是崗位價(jià)值導向，依據組織的崗位設置，通過(guò)評價(jià)不同崗位的相對價(jià)值使員工獲得薪酬，如同樣是助理，銷(xiāo)售類(lèi)助理與人事類(lèi)助理，通常是銷(xiāo)售類(lèi)助理績(jì)效要高于人事助理，這里并非是個(gè)人能力的評估，而是崗位價(jià)值的評價(jià)導向。目前80%的企業(yè)采用這種的是這種評價(jià)方式。

　　崗位價(jià)值導向的薪酬體系的設計步驟可參照如下流程：工作分析→崗位價(jià)值評估→收入測算→等級、幅度、級差確定→與績(jì)效考核掛鉤→薪酬激勵方案形成。崗位價(jià)值評估的辦法有：

　　1、崗位參照法:即參考已有工資等級的崗位去制定新崗位的價(jià)值。

　　2、分類(lèi)法：最早是美國聯(lián)邦政府開(kāi)始使用，特點(diǎn)是能快速處理大量崗位。分類(lèi)法主要是將所有崗位按工作內容、工作職責的不同分類(lèi)，一般可分為管理工作類(lèi)、事務(wù)工作類(lèi)、技術(shù)工作類(lèi)及營(yíng)銷(xiāo)工作類(lèi)等。然后給每一類(lèi)一個(gè)崗位價(jià)值的范圍，并且對每一類(lèi)里的工作崗位進(jìn)行排序。

　　3、排序法：根據崗位對于組織做出的貢獻價(jià)值從高到低進(jìn)行排序。該法適用于企業(yè)規模較小，崗位數量較少且崗位較穩定的企業(yè)。

　　4、評分法：是目前運用最廣泛的一種方法，對每個(gè)崗位采用定量的方法進(jìn)行評價(jià)。

　　5、要素比較法：無(wú)須關(guān)心具體崗位的任職資格和工作職責，而是將所有崗位抽象為各個(gè)要素，一般抽象為智力、技能、體力、責任及工作條件等五種要素，并將要素分為不同等級，根據崗位對應要素和等級進(jìn)行價(jià)值賦值。

　　第二個(gè)階段是業(yè)績(jì)導向，體現的是一種多勞多得，工作飽和度的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般采用KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標)，長(cháng)期主要是EVA(經(jīng)濟增加值)、BSC(平衡計分卡)。職能性人員要想采用這種評價(jià)方式，應明確其真正的業(yè)績(jì)是什么、明確價(jià)值所在。例如：KPI法符合一個(gè)重要的管理學(xué)原理——“二八原理”。即在企業(yè)中20%的骨干人才創(chuàng )造了公司80%的財富，該原理也適用于每個(gè)員工，80%的工作任務(wù)是由20%關(guān)鍵行為完成。因此，使用關(guān)鍵績(jì)效指標就要理解“關(guān)鍵”的含義，所謂關(guān)鍵，意味著(zhù)不要面面俱到，意味著(zhù)考核的指標具有挑戰性。在使用EVA財務(wù)評價(jià)時(shí)要明確EVA固然重要，但是不能完全替代非財務(wù)評價(jià)。在使用平衡記分卡時(shí)，盡量做到衡量目標的SMART原則，即目標是具體的(Specific),目標是可衡量的(Measurable)，目標是可達到(Attainable)，目標是與公司和部門(mén)目標高度相關(guān)的(Relevant)，目標是以時(shí)間為基礎的(Time-based)。

　　第三個(gè)階段是能力導向，能力是驅動(dòng)一個(gè)人產(chǎn)生優(yōu)秀績(jì)效的各種個(gè)性特征的集合，不同的能力有其具體的行為表現，盡管能力本身是抽象的，但其行為表現卻是可以觀(guān)察到的，能力導向主要體現出企業(yè)組織發(fā)展需要的能力，企業(yè)根據崗位需要的能力去尋找人才，再加以輔導和培訓，在滿(mǎn)足人崗匹配的基礎上激發(fā)員工潛力，可達到事半功倍的效果，正所謂“你可以教會(huì )一只火雞上樹(shù)，但不如直接找一只松鼠來(lái)得容易。”此外，企業(yè)應該建立配套的任職資格制度、讓員工得到晉升，其晉升方向和組織核心提升方向相同，符合組織發(fā)展需要;

　　不同的企業(yè)應該根據自己的特點(diǎn)去選擇適合自身發(fā)展的薪酬體系，例如小米公司的KPI關(guān)注的是客戶(hù)指標而非傳統的財務(wù)指標�？偛昧直笳f(shuō)：“我們不把財務(wù)指標例如銷(xiāo)售額等當成目標和考核指標，而是鼓勵員工以客戶(hù)為中心……客戶(hù)對產(chǎn)品體驗的滿(mǎn)意度就是標準。同時(shí)，我們還有很多指標來(lái)提升員工和公司，例如做到手機維修一小時(shí)內完成，配送速度從三天提升到兩天，客戶(hù)電話(huà)接通率80%等。” 再如谷歌，確實(shí)沒(méi)有KPI，不過(guò)，它有一個(gè)叫OKR(Objectives and Key Results)的玩意兒，意思是“目標和主要成果”。這個(gè)制度源自英特爾，谷歌創(chuàng )立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系統下，員工制定一個(gè)目標(O)，然后設定一系列“主要結果”(KR)，用來(lái)衡量目標是否達成。其他公司也應該找到適合自己的以績(jì)效為導向的薪酬體系，總體而言，生產(chǎn)制造型企業(yè)多以崗位價(jià)值導向為主，業(yè)務(wù)、銷(xiāo)售類(lèi)企業(yè)多采用業(yè)績(jì)導向評價(jià)系統，而創(chuàng )新性企業(yè)多以能力導向進(jìn)行評估。

　　為建設更好的評估系統，我們建議可以：第一、完善好數據記錄系統，使企業(yè)對員工的評價(jià)指標有大量數據進(jìn)行支持;第二、建立系統的分析評估體系;第三、評價(jià)與獎勵分設系統，即做到表?yè)P與獎勵分開(kāi)。

　　[知識拓展]

　　薪酬管理的原則

　　1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費用。

　　2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績(jì)效、能力及勞動(dòng)強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個(gè)人公平。

　　3、透明性原則薪酬方案公開(kāi)。

　　4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。

　　5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。

　　6、經(jīng)濟性原則要求比較投入與產(chǎn)出效益。

　　7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規。

　　8、方便性原則要求內容結構簡(jiǎn)明、計算方法簡(jiǎn)單和管理手續簡(jiǎn)便。

　　薪酬管理的內容

　　1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業(yè)的戰略，又該如何滿(mǎn)足員工的需要;

　　2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿(mǎn)足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績(jì)效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，包括確定管理團隊、技術(shù)團隊和營(yíng)銷(xiāo)團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;

　　3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績(jì)效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長(cháng)、工作成就感、良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理;

　　4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;

　　5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開(kāi)和透明化，誰(shuí)負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。