在“招人難、招到合適的人”更難的大環(huán)境下，很多企業(yè)都實(shí)行高薪招人，新招進(jìn)來(lái)的員工往往在薪資待遇方面都高于公司同級別的老員工。如果在薪資待遇上出現新老員工差距較大，會(huì )引發(fā)老員工的不滿(mǎn)，照成新老員工之間的矛盾，出現老員工消極怠工或集體離職的情況，對公司的穩定和發(fā)展極為不利。

　　筆者認為新員工工資高有兩方面原因：一是新員工綜合能力確實(shí)高于老員工，能比老員工創(chuàng )造更大的價(jià)值;二是市場(chǎng)薪酬水平高于公司水平，為了招到人才不得不隨行就市。這時(shí)我們要檢視公司薪酬結構是否合理，薪酬是水平是否有競爭力。案例中老板求才心切挖來(lái)一批新人且工資定的比較高，這是問(wèn)題的根源，既然木已成舟，我們要想辦法幫助老板解決問(wèn)題。

　　因此第一步，與老板達成共識。新老員工工資矛盾激化，要想解決這個(gè)問(wèn)題一定要與老板溝通好。溝通前HR要做好數據調查和分析。了解當前市場(chǎng)工資水平，現有薪資結構是否合理，找到問(wèn)題點(diǎn)和突破口。與老板匯報溝通時(shí)候讓老板清晰的知道問(wèn)題的嚴重性，分析導致矛盾的原因，提出你的解決思路。有了領(lǐng)導的授權你處理起來(lái)才有力度。

　　第二步，找到激化矛盾的點(diǎn)。公司的制度管理存在漏洞，老員工如何得知新員工的工資比較高;而且放任老員工四處發(fā)牢騷，導致事態(tài)惡化。薪酬差距導致老員工心理上的不平衡，老員工普遍都會(huì )覺(jué)得自己技術(shù)好，經(jīng)驗豐富，而新來(lái)的員工反倒比自己工資高，心理上肯定不舒服，加上有些人煽風(fēng)點(diǎn)火的。

　　而解決方法則是進(jìn)行問(wèn)題細分后我們就有了改善的目標，制定改進(jìn)計劃逐步完善。這一環(huán)節是很關(guān)鍵的，我們要客觀(guān)評價(jià)每個(gè)崗位的重要性、技能要求、貢獻度、工作強度等，因為這些是導致薪酬差距的重要原因。

　　我們發(fā)現問(wèn)題的時(shí)候及時(shí)溝通，切莫讓負面情緒擴大。約談問(wèn)題員工，加強心理輔導，讓老員工要多關(guān)注個(gè)人績(jì)效而不是比較工資的多少，也可以老員工做一些職業(yè)規劃，了解自己在企業(yè)的發(fā)展前景。

　　第三步，我們要做好績(jì)效考核，一個(gè)人的能力和價(jià)值不是靠主觀(guān)意識評價(jià)，而是以事實(shí)為依據。而績(jì)效考核可以公平合理的評價(jià)員工的綜合能力，員工的晉升、調薪、獎金核定都要以客觀(guān)公正的績(jì)效考核為依據，這樣可以讓員工心服口服，能者多得。同時(shí)可以開(kāi)展員工技能大賽來(lái)激勵老員工，縮小員工能力差距，老員工能力提升，工資提升也在情理之中。

　　第四步，公司的調薪、休假、各項福利都可以與年資掛鉤，年資越長(cháng)享受的福利越多。比如工齡工資、崗位津貼等，另外可以通過(guò)獎金和調薪來(lái)解決薪酬的差距：如果績(jì)效相當調薪的時(shí)候將老員工工資補上來(lái)或者通過(guò)獎金彌補，同等績(jì)效年收入是一樣的，這樣也能平復老員工你的情緒。

　　薪資保密是很多企業(yè)明文規定的，因此HR要加強員工管理，對于私下談?wù)撔劫Y和四處宣揚的予以嚴懲，營(yíng)造一個(gè)好的氛圍。

　　第五步，HR部門(mén)每次招到新人老員工都比較關(guān)注，會(huì )觀(guān)察其能力、打聽(tīng)其薪資，如果我們找的人工資高又不能勝任肯定會(huì )留下話(huà)柄。所以我們招聘要嚴格一些，提高崗位匹配度。定薪的時(shí)候盡量策略一些，比如試用期工資低一些，而轉正后高一些，或者提高績(jì)效工資，用實(shí)力說(shuō)話(huà)，老員工也容易接受。