國際慣例是根據層次結構增加了可變薪酬的部分，使其比例更高。這意味著(zhù)，在高級別層次的員工，薪酬的可變部分可能高達整體薪酬的50～60％。
在我之前的文章中，我們一直在討論對于員工的年終績(jì)效考核。在這篇文章中，讓我們來(lái)看看薪酬與績(jì)效掛鉤的問(wèn)題及其挑戰。
薪酬與業(yè)績(jì)掛鉤的做法已經(jīng)有一段時(shí)間了。然而，新的地方在于——薪酬與業(yè)績(jì)掛鉤的比例和方式，在這種方式下，圍繞業(yè)績(jì)的不同組成部分，薪酬有著(zhù)同樣的結構。我們都知道定期加薪和獎金的制度體系，通常以這樣的方式設計——員工的業(yè)績(jì)是按比例獲得獎勵的。在最近幾年里，隨著(zhù)浮動(dòng)薪酬的引入，薪酬與業(yè)績(jì)掛鉤的概念已經(jīng)呈現出了全新的層面。
績(jì)效工資
績(jì)效工資是指那些根據員工所產(chǎn)生的工作數量或質(zhì)量來(lái)支付報酬的任何薪酬支付補償的方法�？勺冃匠暧媱澮彩强�(jì)效工資計劃，主要為了讓員工的部分薪酬處于不確定的狀態(tài)，成為風(fēng)險工資，給予員工賺取額外報酬的機會(huì )。收益分享計劃是團隊激勵計劃——創(chuàng )造一個(gè)共同的目標，鼓勵許多或所有雇員來(lái)共同努力，以實(shí)現生產(chǎn)力的目標。股票期權計劃是給予員工一種權利——在將來(lái)某個(gè)時(shí)間以折扣價(jià)購買(mǎi)公司股票。依據更高的貢獻績(jì)效來(lái)獲取更高的薪酬，這樣的薪酬哲學(xué)將以企業(yè)業(yè)績(jì)和個(gè)人業(yè)績(jì)來(lái)計算。面對這一體系，有許多挑戰，其中包括員工對于薪酬的態(tài)度、業(yè)績(jì)衡量方面的困難、心理契約、缺乏彈性、信譽(yù)的重要性、工作滿(mǎn)意度、壓力，以及內在驅動(dòng)力的潛在減少。概括而言，可歸納如下：
1、“只做那些能掙到錢(qián)的事情”的綜合癥：薪酬與那些特定的績(jì)效指標聯(lián)系越是緊密，就越容易使更多的員工把重點(diǎn)放在這些指標上，而忽略其他重要的工作組成部分。
2、績(jì)效衡量的難點(diǎn)：評估員工的績(jì)效是經(jīng)理所面臨的最棘手的任務(wù)之一，尤其是當評估用于分配獎勵時(shí)，雇員和他的經(jīng)理之間的關(guān)系可能會(huì )產(chǎn)生不利影響。
3、合作精神方面的負面影響：如果員工認為，某些信息將幫助其他人獲得成功，他們將拒絕向同事透露相關(guān)信息，這在公司內部會(huì )形成不健康的競爭。
4、信譽(yù)差距：?jiǎn)T工往往不認為績(jì)效工資是真正公平的或他們能真正獲得績(jì)效獎勵。
5、工作的不滿(mǎn)和壓力：績(jì)效薪酬體系可能會(huì )帶來(lái)較高的生產(chǎn)效率，但也會(huì )產(chǎn)生較低的工作滿(mǎn)意度，給員工創(chuàng )造充滿(mǎn)壓力的環(huán)境。
6、內在驅動(dòng)力的潛在減少：績(jì)效薪酬體系可能促使員工做的一切努力都是為了那些得到許諾的金錢(qián)獎勵，在此過(guò)程中將扼殺他們的才華和創(chuàng )造力。
應對績(jì)效薪酬體系的挑戰
恰當地設計績(jì)效薪酬體系能夠為管理者提供一個(gè)使員工的利益與公司利益保持一致的絕好機會(huì )�？�(jì)效薪酬計劃不太可能達到預期的效果，除非補充人力資源計劃在同一時(shí)間執行。
1、適度地將薪酬與績(jì)效相掛鉤：幾乎沒(méi)有案例能夠表明，管理者能夠根據一個(gè)預先設定的公式或標準來(lái)確定支付員工的合理性。
2、建立員工信任：如果管理者有勞動(dòng)關(guān)系不佳的歷史，或者組織具有克特思羅特文化，對員工的關(guān)心不夠，那么，即使是最佳設想的績(jì)效薪酬計劃也可能會(huì )導致失敗。
3、推進(jìn)績(jì)效創(chuàng )造差異的信念：一個(gè)企業(yè)如果不創(chuàng )造一種績(jì)效創(chuàng )造差異的氛圍，那么它可能最終會(huì )形成低績(jì)效的企業(yè)文化。
4、運用多層次的獎勵：因為所有的績(jì)效薪酬體系都有積極和消極的特點(diǎn)，針對不同的工作情況，提供不同類(lèi)型的薪酬激勵，可能會(huì )比依賴(lài)單一類(lèi)型的薪酬激勵產(chǎn)生更好的效果。
5、提高員工的參與度：當員工不認為某個(gè)薪酬計劃方案是合理的，他們通常會(huì )盡一切可能來(lái)破壞這個(gè)方案。
將薪酬與業(yè)績(jì)掛鉤的戰略已經(jīng)在世界各地的許多跨國公司中實(shí)踐著(zhù)，而且整體薪酬結構的組成已經(jīng)被拆分成了幾個(gè)組成部分。國際慣例是根據層次結構增加了可變薪酬的部分，使其比例更高。這意味著(zhù)，在高級別層次的員工，薪酬的可變部分可能高達整體薪酬的50～60％。對于在中國企業(yè)工作的目前的以及未來(lái)的員工而言，現在是時(shí)候調整自己以適應這一概念，并開(kāi)展相應工作的時(shí)候了。