工程部經(jīng)理的煩惱

    ——如何與員工溝通薪酬問(wèn)題

    王經(jīng)理是一家一級資質(zhì)地產(chǎn)企業(yè)的工程部經(jīng)理，該集團也是當地最大的地產(chǎn)企業(yè)，總資產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長(cháng)于2000年到2005年，目前手中有220萬(wàn)平米的土地儲備。

    工程部是集團公司的重要業(yè)務(wù)部門(mén)，共有員工14人。王經(jīng)理平時(shí)工作敬業(yè)努力，對員工的業(yè)務(wù)指導也能到位。新財年之初，公司終于打破漲薪的堅冰，在幾年未普調薪酬之后，決定在今年給大家漲薪，但是最終結果出來(lái)之后，卻令大家很失望，普調5%的比例和大家的心理預期相去甚遠。員工普遍表現出來(lái)了抱怨，甚至有員工開(kāi)始離職，投奔給出更高薪酬的企業(yè)。在短短的兩個(gè)月內有六名骨干離開(kāi)了公司。

    工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，當人力資源總監找其談話(huà)的時(shí)候，他說(shuō)：“我也與他們進(jìn)行了溝通，他們因個(gè)人原因問(wèn)題離開(kāi)，我也沒(méi)辦法�！焙苊黠@，六名骨干大多是因不滿(mǎn)公司的薪酬而離職的，工程部經(jīng)理認為薪酬政策是由公司制定的，他已無(wú)能為力了。

    最后，工程部經(jīng)理想到了調換崗位。

    這是一個(gè)典型的有關(guān)薪酬溝通的案例，是一個(gè)很考驗主管管理技巧的工作，想把這個(gè)溝通做好，讓企業(yè)滿(mǎn)意，讓員工滿(mǎn)意，的確很難，需要一定時(shí)間的練習和提升，才能逐步到位。但是，想把事情搞砸，卻一點(diǎn)都不需要技巧，就像王經(jīng)理一樣，直接向老板把雙手一攤：“薪酬政策是公司制定的，我也沒(méi)有辦法�！边@肯定不是解決問(wèn)題的方式，要想解決問(wèn)題，想提升自己，主管的目標是如何做好薪酬溝通。

    那么，在漲薪空間已經(jīng)限定的情況下，主管該如何作為？能如何作為？這其實(shí)是最能考驗主管管理能力的時(shí)候，企業(yè)需要管理者把政策宣傳和執行下去，下屬也需要從管理者那里得到信心和希望。在這樣的關(guān)鍵時(shí)刻，作為一個(gè)管理者，一定不能歸錯于外因，一定不要簡(jiǎn)單地將事情定性為公司的政策和決定，自己無(wú)能為力，或者認為自己已經(jīng)盡到全力，已經(jīng)對員工進(jìn)行了勸說(shuō)，而員工沒(méi)有聽(tīng)取。這些表現都不是一個(gè)高績(jì)效管理者應該有的表現。

    實(shí)際上，薪酬溝通并不是簡(jiǎn)單隨意的聊天就可以解決的問(wèn)題，薪酬溝通是有技巧的，也是有章法的，當員工因為薪酬沒(méi)有達到預期而準備離職的時(shí)候，你的簡(jiǎn)單空洞的說(shuō)辭很難讓員工信服，也很難給員工繼續留下的信心；同樣，這個(gè)時(shí)候，你和員工一起罵公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很難博得員工的同情，反而給員工一種印象：“管理者都這樣想，公司沒(méi)有希望了�！狈炊鴷�(huì )把事情搞砸，造成更大和更壞的影響。

    關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我們可以從以下三個(gè)角度來(lái)思考：

    一、外部薪酬真的具備誘惑力嗎？

    員工因公司的薪酬調整沒(méi)有達到預期而離職，一般也不是馬上就表現出來(lái)的反應，通常都是在薪酬政策公布之后一段時(shí)間才做出的決定，實(shí)際上員工很好的應用了坊間廣泛流傳的說(shuō)法，即所謂的“騎驢找馬”。在正式提出離職之前，聰明的員工早已經(jīng)通過(guò)各種渠道找到了新“東家”，而員工選擇新“東家”的最常見(jiàn)的理由就是薪酬水平比現在的要高。

    那么，面臨員工的這種選擇，主管如何和員工溝通？

    主管的頭腦中至少有這樣一個(gè)框架：