薪酬問(wèn)題由于關(guān)系到每個(gè)人的切身利益，歷來(lái)是企業(yè)最敏感的話(huà)題之一，稍一不慎就會(huì )鬧得滿(mǎn)城風(fēng)雨。案例中的人力資源經(jīng)理遇到的就是這樣的情況。
對于這位人力資源經(jīng)理，似乎最頭疼的是在設計工資方案時(shí)如何平衡領(lǐng)導與員工之間的要求。表面上看起來(lái)似乎也確實(shí)如此：公司領(lǐng)導已經(jīng)確定了工資總額，只有這么大個(gè)餅給所有員工來(lái)分；而員工也在爭論自己應該拿更大的一塊餅。似乎問(wèn)題就是聚焦在分餅的公平性上面。
但是，經(jīng)驗告訴我們，一旦落到這種境地，即使是菩薩也沒(méi)辦法讓所有人甚至大部分人滿(mǎn)意。因為這不僅關(guān)系到錢(qián)多錢(qián)少，而且關(guān)系到個(gè)人價(jià)值被承認的程度以及“面子”問(wèn)題。事情一牽涉到“面子”，問(wèn)題就比較復雜了。
在中國，讓誰(shuí)“面子”上過(guò)不去，那可都是天大的事，不跟你爭個(gè)面紅耳赤肯定沒(méi)有個(gè)了結。雖然有個(gè)和尚分粥故事似乎能夠比較“公平”的解決這個(gè)問(wèn)題，但其實(shí)也完全無(wú)法運用到企業(yè)管理中。因為現在不可能再像是大鍋飯時(shí)代那樣不管貢獻大小每個(gè)人拿的一樣多，也不可能讓每個(gè)人輪流主持分粥工作。
那到底應該怎么來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題呢？
其實(shí)只要轉換一下思路，問(wèn)題就變得異常簡(jiǎn)單�，F在是大家在爭著(zhù)想分塊大點(diǎn)的餅，所以在跟別人搶?zhuān)c人力資源部鬧。如果大家把這樣的精力放在把現有的餅做的更大一點(diǎn)，然后根據自己把餅做大的程度來(lái)提取一部分作為自己的分成，不就把與別人較勁轉變?yōu)榕c自己較勁，同時(shí)實(shí)現企業(yè)和員工的雙贏(yíng)了嗎？也就是說(shuō)，我們把聚焦點(diǎn)從價(jià)值分享轉移到價(jià)值創(chuàng )造上來(lái)，會(huì )更有利于問(wèn)題的解決。
思路定下來(lái)以后，實(shí)施起來(lái)也比較簡(jiǎn)單：第一步需要明確餅的大小如何確定，也就是薪酬總額的確定標準。第二步是確定個(gè)人在“把餅做大”過(guò)程中的貢獻大小，這個(gè)貢獻大小與所處崗位、個(gè)人素質(zhì)和績(jì)效結果有關(guān)，通過(guò)完善崗位體系、素質(zhì)模型和績(jì)效管理來(lái)實(shí)現。第三步是確定個(gè)人薪酬如何與貢獻大小結合起來(lái)，也就是指薪酬體系與崗位體系、素質(zhì)模型和績(jì)效管理的結合。
薪酬總額的標準應該事先確定、讓所有員工明確并提供相關(guān)支持性信息�，F在很多公司是在實(shí)施漲薪前由董事會(huì )和高級管理層坐在一起開(kāi)個(gè)會(huì )，討論或者談判出一定的漲幅比例或具體的薪酬總額。但這個(gè)討論應該是在價(jià)值創(chuàng )造之前而不是之后，這樣大家會(huì )更關(guān)注價(jià)值創(chuàng )造的過(guò)程而不是價(jià)值分配的過(guò)程。
比如說(shuō)，在年初時(shí)就確定根據凈利潤的一定百分比來(lái)提取薪酬總額，讓所有的員工都了解凈利潤的算法并提供實(shí)時(shí)的凈利潤數據給大家，大家就會(huì )很明白的算出自己的薪酬水平大致會(huì )增加或減少多少，也會(huì )更有動(dòng)力來(lái)讓公司凈利潤變得更大，所以會(huì )更關(guān)注增加收入或減少支出。
個(gè)人對公司價(jià)值創(chuàng )造的貢獻大小與所任崗位、個(gè)人素質(zhì)和績(jì)效結果緊密有關(guān)。如果所任的崗位越重要、個(gè)人素質(zhì)越高、績(jì)效結果越好，自然對公司整體價(jià)值創(chuàng )造貢獻越大。
如果績(jì)效結果能直接體現價(jià)值貢獻大小，那自然很好，就不需要考慮崗位重要性與個(gè)人素質(zhì)了。但往往沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，比如說(shuō)過(guò)分注重短期績(jì)效會(huì )影響公司長(cháng)期績(jì)效、很多崗位的績(jì)效結果不能準確的體現為對價(jià)值創(chuàng )造的具體貢獻、單單關(guān)注個(gè)人績(jì)效會(huì )影響團隊合作等。