才培養方式有很多種，傳統的方式有培訓、輪崗、導師、掛職等方式，比較新穎的有行動(dòng)學(xué)習、企業(yè)教練。而各種培養方式適用性不盡相同，因此對于不同類(lèi)別的人才企業(yè)應選擇適當的方式進(jìn)行培養。以下是小編為大家推薦的相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
所謂人才梯隊建設，就是當現有的人才正在發(fā)揮作用時(shí)，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動(dòng)后能及時(shí)補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進(jìn)行培養和鍛煉，這樣就形成了不同層次和水平的人才，就像站在梯子上有高有低一樣，所以形象地稱(chēng)為人才梯隊。
一、目前，國內許多企業(yè)也都大力開(kāi)展了人才梯隊建設，有的取得較大成功，但有相當一部分企業(yè)人才梯隊建設效果并不理想。究其原因，主要表現為以下幾點(diǎn)：
1、盲目跟風(fēng)，缺乏長(cháng)期規劃
一些企業(yè)對人才培養沒(méi)有引起足夠重視，或者即使重視人才培養的價(jià)值，也不愿意進(jìn)行資金、人力的投入，所以企業(yè)在制定人才規劃時(shí)，普遍追求“時(shí)髦”，別人做培訓，我也做培訓，別人培訓什么，我也培訓什么。這些企業(yè)在人才培養方面是人云亦云，沒(méi)有意識到培養優(yōu)秀人才對企業(yè)的重要性，更加沒(méi)有建立長(cháng)期人才培養機制的前瞻視角，只看重眼前的培訓效果，對于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展也缺乏戰略眼光。這種沒(méi)有清晰了解目前員工的能力狀況，沒(méi)有構建一個(gè)清晰的人才培養目標，就開(kāi)始進(jìn)行“常規”的人才培養，不僅浪費企業(yè)資源，而且不利企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。
2、重資歷業(yè)績(jì)，輕發(fā)展潛力
很多企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)，在選拔后備人才時(shí)，較多地關(guān)注資歷、業(yè)績(jì)、專(zhuān)業(yè)技能，對發(fā)展潛力、領(lǐng)導力等比較忽略。它們選人是為了滿(mǎn)足今天工作的需要，因此是否具備今天工作要求的技能尤為重要。而像很多發(fā)展成熟的外資企業(yè)，則比較重發(fā)展潛力，他們選拔人才是為了明天用人，而不是今天，更看重應聘者能否適應企業(yè)的文化，能否和企業(yè)的核心價(jià)值理念保持一致，能否有潛力在企業(yè)呆較長(cháng)的時(shí)間，與企業(yè)共同成長(cháng)。
3、重理論培訓，輕實(shí)戰鍛煉
一些企業(yè)在啟用了人才培養項目后，開(kāi)發(fā)了一系列培養課程，把培養等同于培訓，而培訓也多以理論培訓為主，企業(yè)外聘專(zhuān)家、教授來(lái)進(jìn)行授課，這些專(zhuān)家大多是“學(xué)院派”，理論知識扎實(shí)，但是實(shí)踐經(jīng)驗匱乏。人才培養變成了將理論知識填鴨式的傳授給培訓對象，忽視了與管理實(shí)踐的結合，更加忽視了培養員工在實(shí)踐過(guò)程中解決問(wèn)題能力。
4、重培養形式，輕跟蹤反饋
忽視了培養對象的能力變化情況，后期也沒(méi)有進(jìn)行定期的能力跟蹤反饋評估，這樣的操作模式只是重視了人才培養的形式，忽視了人才培養的內涵與真正價(jià)值，以致產(chǎn)生“培訓年年搞，還是一個(gè)樣”的情況。
5、重強制培訓，輕員工興趣
許多企業(yè)進(jìn)行人才培養時(shí)，主要的操作方式就是將培訓對象集中到一個(gè)課室進(jìn)行課堂教學(xué)，內容枯燥。授課完畢也意味著(zhù)培訓結束。在整個(gè)過(guò)程中，忽視了培養對象的個(gè)人學(xué)習興趣，也忽視了培養對象的學(xué)習動(dòng)機和意愿。
6、備而不用，用而不備
一是備而不用，一些企業(yè)讓人才長(cháng)期在替補庫上備著(zhù)，很久得不到提拔，這就會(huì )造成員工一聽(tīng)到后備兩個(gè)字就害怕，擔心自己長(cháng)期備著(zhù)沒(méi)有發(fā)展機會(huì )。二是用而不備，少數沒(méi)有被進(jìn)入人才庫的人，也沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)任何培養鍛煉，就因為表現優(yōu)秀等一些籠統的原因被破格提拔，將一眾后備人才變成了墊背。
二、人才梯隊建設的思路與方法
人才梯隊建設的目標是，以“能力培養”為重點(diǎn)，以“后備人才庫”為支撐，以“崗得其人，人適其崗”為目標，主要解決人才從哪來(lái)如何發(fā)展好、怎么留得住等方面的問(wèn)題。其基本思路，就是要構建“一個(gè)模子”、“一把尺子”、“一步梯子”，“一個(gè)模子”是指人才標準體系，“一把尺子”是指人才評價(jià)體系，“一步梯子”是指人才發(fā)展體系，三者構成了人才梯隊建設的三大體系。按照這個(gè)思路，本文將人才梯隊建設的方法和內容按照流程先后順序歸納為八個(gè)步驟，簡(jiǎn)稱(chēng)“天龍八步”：
1、第一步：梳理發(fā)展通道
企業(yè)應當將公司現有的崗位分層級分類(lèi)別進(jìn)行梳理，為人才構建良好的發(fā)展通道。一般來(lái)說(shuō)，至少要分為管理類(lèi)和專(zhuān)業(yè)類(lèi)兩個(gè)通道，根據企業(yè)的實(shí)際情況，還可以增加多個(gè)通道，如技術(shù)通道、技能通道、營(yíng)銷(xiāo)通道等，目的是淡化“官本位”導向，避免“一條腿短、一條腿長(cháng)”，使員工能夠根據自身條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。在橫向上，應當建立各通道之間的橫向流通;在縱向上，要將這些通道進(jìn)行分層，形成一種梯隊，比如管理通道可分為高層、中層、基層，當然企業(yè)還可以根據情況分更多的層級。
2、構建人才標準
對人才的培養，既看顯績(jì)，又看潛績(jì)。因此，人才標準應當包括為三個(gè)部分：績(jì)效、任職資格、勝任力�？�(jì)效是指工作結果，任職資格是指冰山以上的知識、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格、資歷、經(jīng)驗等，勝任力模型是指冰山以下的能力、個(gè)性、動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)、職業(yè)興趣等素質(zhì)�？�(jì)效和任職資格是人才選拔時(shí)汰劣的標準，而勝任力模型則是擇優(yōu)的標準，也是人才梯隊建設關(guān)注的核心。勝任力模型應當參照領(lǐng)導力梯隊模型的分層分類(lèi)形式來(lái)構建(如下圖)，與職業(yè)發(fā)展通道相對應，形成清晰明確的能力地圖。