導語(yǔ)：人才作為醫院的第一資源，是醫院最核心、最重要的資源，醫院所有的管理工作事實(shí)上都是圍繞“人”這一核心資源展開(kāi)的。以下是小編整理分享的變革時(shí)代的醫院人才戰略，歡迎大家閱讀!
當前醫院人才管理中，面臨的挑戰和問(wèn)題主要包括以下幾點(diǎn)。
挑戰一：如何突破優(yōu)秀人才短缺的瓶頸
筆者研究過(guò)數十家醫院的戰略規劃，基本上都會(huì )提到要大力引進(jìn)人才。如果醫院都想引進(jìn)優(yōu)秀人才，那么優(yōu)秀人才從何而來(lái)?
人才的總量是有限的，而優(yōu)秀醫學(xué)人才的成長(cháng)是一個(gè)非常漫長(cháng)的過(guò)程。在醫院未來(lái)的發(fā)展中，優(yōu)秀人才短缺將成為制約醫院發(fā)展的主要瓶頸。醫院管理者除了要考慮優(yōu)秀人才的引進(jìn)，更需要考慮的是：在醫院內部現有人才和全社會(huì )人才總量一定的情況下，如何盤(pán)活存量，如何通過(guò)一個(gè)好的體制和機制把現有人才的潛能充分地釋放出來(lái)。
挑戰二：如何扭轉人力成本上升的局面
根據筆者對近100家醫院經(jīng)營(yíng)管理數據的追蹤，2008年至2013年的6年間，醫院人工成本占業(yè)務(wù)收入的比例逐年提升，2008年醫院人力成本占業(yè)務(wù)收入的比例是20%～25%，到2013年則達到了35%～40%。剔除藥品收入，2013年醫院人工成本占醫療收入的比例實(shí)際已經(jīng)達到了50%～60%。如果不考慮藥品收入利潤，醫院的醫療收入與醫療支出基本持平，也就是說(shuō)，醫院的人工成本支出占全院總支出的比例是50%～60%，這已經(jīng)接近一些發(fā)達國家和地區的水平了。
持續上漲的人工成本給醫院的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了巨大的壓力。醫院迫切希望政府能夠按照醫改政策補償到位，同時(shí)對于勞務(wù)性收費項目能夠提高收費標準。但這都難以在短期內解決，醫院所能做的，只能是在現在的體制機制下，依靠開(kāi)源節流，有效控制成本來(lái)提升醫院的經(jīng)營(yíng)績(jì)效。當前，醫院必須在病人對醫療服務(wù)的需求提升，醫務(wù)人員對醫院的期望值提升，短期內政府的補償機制不可能完全到位的情況下，找到解決問(wèn)題的平衡點(diǎn)。
挑戰三：如何提升醫務(wù)人員的職業(yè)精神、技術(shù)水平和服務(wù)能力
在醫患關(guān)系的緊張與沖突上，雖然患者有其責任，但更值得反思的是醫療行業(yè)本身存在的問(wèn)題。
醫療服務(wù)不僅需要應用醫學(xué)知識與技術(shù)為病人解除病痛，還需要有人文關(guān)懷和人性的溫暖，這就要求醫務(wù)人員不但應具備較高的專(zhuān)業(yè)知識、高超的技能和豐富的臨床實(shí)踐經(jīng)驗，而且要具備悲天憫人、敬畏生命、理解他人、常懷感恩的醫學(xué)職業(yè)精神，同時(shí)還應具備敏銳的洞察力、較強的邏輯思維能力及隨機應變的能力，而這些恰恰是需要在長(cháng)期的職業(yè)生涯中不斷積淀的。
但由于受經(jīng)濟利益的驅動(dòng)，確有極少數醫務(wù)人員不注重職業(yè)精神的培育，出現一些有悖職業(yè)精神的現象，如技術(shù)上不求上進(jìn)、工作上缺乏責任心等，結果導致了病人的不滿(mǎn)，甚至是糾紛與沖突。
因此，醫院必須通過(guò)培育醫務(wù)人員的職業(yè)精神和人文精神，提高醫務(wù)人員的技術(shù)水平和服務(wù)能力，來(lái)滿(mǎn)足病人的醫療服務(wù)需求，進(jìn)而增進(jìn)醫患互信，塑造醫務(wù)人員的職業(yè)美譽(yù)度和醫院的品牌號召力。
挑戰四：如何重建即將被顛覆的人事管理體制
如果一位醫生向院長(cháng)遞上辭職信，其理由是：公立醫院效率太低，許多想做的事情無(wú)法做到;或者是自己晉升速度太慢，希望有更好的發(fā)展空間;或者是感覺(jué)工作壓力太大，生活太累，想換一種方式。
這在20年前可能會(huì )讓人十分驚詫?zhuān)诮裉炷惚仨毜媒邮�。近年�?lái)，不斷出現國內頂尖大醫院的醫生辭職加盟民營(yíng)醫療機構的現象。這種變化盡管來(lái)得緩慢，但還是讓我們看到了這背后體現出來(lái)的醫務(wù)人員價(jià)值觀(guān)念的改變。
隨著(zhù)國家政策的到位、學(xué)者的倡導，以及1990后出生的醫務(wù)人員逐漸成為醫療行業(yè)的主體，醫生以及其他醫務(wù)人員的自由流動(dòng)、多地點(diǎn)執業(yè)將逐步被人們所接受�？梢酝ㄟ^(guò)醫生多地點(diǎn)執業(yè)、醫生的自由流動(dòng)，改變優(yōu)質(zhì)醫療資源過(guò)于集中、優(yōu)質(zhì)醫療資源浪費的局面，進(jìn)而打破與現代社會(huì )不相適應的、嚴重僵化的人事管理體制的束縛，讓醫生的潛能真正地釋放出來(lái)。
如何應對人才管理的各種挑戰?
對于以上種種挑戰，應該采取何種策略進(jìn)行應對呢?
策略一：科室的重新整合與崗位的再設計
醫院現在的科室和崗位基本上是按照醫、藥、護、技、行政、后勤來(lái)劃分的，這是一種非常傳統的崗位分類(lèi)辦法。隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展和環(huán)境的變化，這種崗位分類(lèi)辦法顯得越來(lái)越不適應。
現在內鏡室醫師不僅僅局限于疾病的診斷，同時(shí)也在進(jìn)行大量的治療工作，一名內鏡醫師就可以獨立完成一個(gè)完整的疾病診療過(guò)程。放療科則是依托大型醫療設備、依靠臨床醫師和技師的密切配合完成診療。
隨著(zhù)介入技術(shù)和微創(chuàng )技術(shù)的廣泛應用，內外科也在不斷地融合，過(guò)去屬于外科系統的疾病，今天可能在內科系統就得到治療�，F在有些醫院將神經(jīng)內科和神經(jīng)外科整合為神經(jīng)疾病治療中心，通過(guò)內外科技術(shù)集中對神經(jīng)系統疾病進(jìn)行診治。
癌癥治療中心則將肝膽、肺部、胃部、結直腸、鼻咽喉方面的腫瘤專(zhuān)家聚集起來(lái)，形成團隊的診療優(yōu)勢。這些新型的科室和專(zhuān)業(yè)設置都是為了更好地以病人為中心，通過(guò)專(zhuān)家的團隊協(xié)作來(lái)提升醫療效率和服務(wù)價(jià)值。
由于優(yōu)秀人才的短缺，以及控制成本方面的要求，醫院需考慮如何對傳統的崗位進(jìn)行再設計，其核心是明確區分低廉的醫護輔助人員與高技能專(zhuān)家的職責，區分醫院專(zhuān)業(yè)化管理人員與普通職員的職責�，F在取得護士執業(yè)證書(shū)的護士需要完成大量的生活護理和事務(wù)性的工作(如陪同病人作檢查、取藥、取送檢查單等)，而對一些學(xué)歷不高的中青年人士進(jìn)行規范化的培訓即可勝任這些工作。臨床醫生方面諸如一些輔助操作、醫療文書(shū)的記錄與書(shū)寫(xiě)，完全可以通過(guò)聘用助理醫生來(lái)解決，沒(méi)有必要耗費主治醫師以上的人力資源。
北京大學(xué)人民醫院在開(kāi)展醫療設備清理的過(guò)程中發(fā)現，院內藥品服務(wù)給藥劑科人員增加了很多非核心業(yè)務(wù)。醫院藥品物流供應僅僅局限于配送階段，余下的清點(diǎn)、上架、擺貨、補貨等工作，全部需要藥劑科人員承擔，46%的藥劑人員干的是上架補貨的活。這使藥劑師不得不放下主業(yè)，將大把的時(shí)間耗費于藥品管理上，影響了藥事服務(wù)質(zhì)量。為了解決這一問(wèn)題，醫院將藥劑科的主業(yè)留給藥劑人員，而輔助業(yè)務(wù)則完全交由社會(huì )來(lái)做。 北京協(xié)和醫院結合實(shí)際工作情況，設置了臨床崗位、管理崗位和教學(xué)崗位三種崗位，并把臨床崗位劃分為N1-N4四個(gè)層次，如表1所示。為護士構建了清晰的職業(yè)發(fā)展階梯，使每一名護士都可以根據自己的特點(diǎn)和職業(yè)發(fā)展的愿望，找到適合的崗位和發(fā)展路線(xiàn)。護理部進(jìn)一步完善了護理人員崗位說(shuō)明書(shū)，明確了各層級護士晉級標準、考核細則及崗位職責。在分層時(shí)既考慮職稱(chēng)、學(xué)歷和工作年限，更重視能力和水平。明確的職責劃分有效地提高了高層級護士的職業(yè)價(jià)值感和自豪感，也為低層級護士創(chuàng )造了有吸引力的發(fā)展前景。
策略二：定崗定編，合理核定醫務(wù)人員的工作負荷
醫療服務(wù)有其特殊性，醫務(wù)人員必須在第一時(shí)間，以最快的速度救治病人，這是毫無(wú)爭議的。但現在醫務(wù)人員工作負荷過(guò)重，壓力巨大，根本難以保證為病人提供優(yōu)質(zhì)的醫療服務(wù)，還會(huì )影響醫務(wù)人員的身心健康。
去年《廣州日報》刊載，2011年廣州市衛生部門(mén)公布的醫護人員心理健康調查報告顯示：63.3%的醫護人員感覺(jué)自己比以往更容易累;61.89%的醫護人員感覺(jué)社會(huì )地位有所降低;50.38%的醫護人員覺(jué)得對其他人或事物的興趣減少;20%以上的醫護人員覺(jué)得工作壓力很大、工作緊張程度過(guò)高;17.4%的醫護人員曾有過(guò)自殺的念頭;13.2% 的醫護人員經(jīng)常感覺(jué)心情抑郁、不快樂(lè )等。
按照原衛生部的統計數據，全國年門(mén)診量除以醫生總量，得出的結論是每個(gè)醫生每天只看7個(gè)門(mén)診病人�？紤]全國年出院病人數、平均住院日和醫生總量，得出的結論是每個(gè)醫生每天只管2～3個(gè)住院病人。這說(shuō)明全國的醫生資源是浪費的。如何合理規劃醫生的工作負荷、合理分診是非常值得研究和探討的。因此，醫院各級管理者都有責任通過(guò)定崗定編、合理核定醫務(wù)人員的工作負荷，讓醫務(wù)人員的身心保持在良好的健康狀態(tài)。
策略三：建立完善的綜合績(jì)效考核與分配體系
對醫務(wù)人員的付出給予及時(shí)的肯定與反饋是調動(dòng)醫務(wù)人員積極性的關(guān)鍵。建立完整、合理的綜合績(jì)效考核與分配體系，可以客觀(guān)地體現各科室及員工的技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、勞動(dòng)貢獻、服務(wù)對象滿(mǎn)意度等差異，為績(jì)效工資分配、晉升調配、培訓管理、個(gè)人職業(yè)發(fā)展規劃等提供客觀(guān)依據，同時(shí)還可以提高員工對醫院內部公平的認同感。
為了充分調動(dòng)醫務(wù)人員的工作積極性，大部分醫院都在結合實(shí)際情況，不斷完善醫院內部的分配激勵機制。
四川省資陽(yáng)市第一人民醫院績(jì)效工資的分配方式是：通過(guò)完善預算管理體系，按醫療收入的一定比例來(lái)確定績(jì)效工資總額。嚴格執行全院崗位績(jì)效工資總額的增長(cháng)幅度與醫療收入的增長(cháng)幅度相匹配，一方面職工收入水平增長(cháng)不得超過(guò)醫療業(yè)務(wù)增長(cháng)的幅度，另一方面確保職工收入水平與醫院發(fā)展水平相適宜。
醫院按照醫療收入的一定比例確定績(jì)效工資總額后，再根據定崗定編、崗位價(jià)值評價(jià)的結果，并參照以往績(jì)效工資發(fā)放情況，確定了臨床人員、醫技人員和行政后勤人員的績(jì)效工資總額度分別占全院績(jì)效工資總額的70%、14%和16%，且臨床人均績(jì)效工資、醫技人均績(jì)效工資和行政后勤人均績(jì)效工資的比例掌握在 1：0.83：0.74。在注重效率提升的前提下注重公平，在傾斜臨床的基礎上，不否定管理的價(jià)值，比較好地調動(dòng)了全院各崗位類(lèi)別員工的積極性。
河南省開(kāi)封市傳染病醫院(開(kāi)封市第六人民醫院)在內部進(jìn)行醫生多地點(diǎn)執業(yè)的模擬，設想醫生在完成職責范圍內的醫療任務(wù)后，不再承擔諸如領(lǐng)用物品、控制成本等事務(wù)性工作。而是把大部分時(shí)間都解放出來(lái)，專(zhuān)注于醫療業(yè)務(wù)工作。在績(jì)效工資的發(fā)放上，重點(diǎn)與醫生本人的工作量、重點(diǎn)技術(shù)項目操作數量、解決疑難問(wèn)題能力和專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)等掛鉤，這既體現了醫生工作的獨立性與專(zhuān)業(yè)性，也較好地調動(dòng)了醫生的積極性。
策略四：從“人身依附關(guān)系”走向“合同契約關(guān)系”
在市場(chǎng)經(jīng)濟和知識經(jīng)濟時(shí)代，當醫務(wù)人員通過(guò)掌握知識能夠主宰自己的命運時(shí)，他們必然想擺脫組織的束縛，渴望成為自主選擇職業(yè)和選擇單位的人。因此，能力越強、越有競爭力的醫務(wù)人員，越希望從“人身依附關(guān)系”走向“合同契約關(guān)系”。醫院管理者要做好充分的心理和制度準備，只有給予充分的尊重和滿(mǎn)意的回報，他們才有可能保持穩定。
過(guò)去人們認為只要工資漲了就比原來(lái)強。但是現在隨著(zhù)信息的廣泛交流，醫務(wù)人員不僅可以了解到同事的薪酬水平，還可以拿到競爭對手的薪酬數據。員工隨時(shí)可能提出新的薪酬要求，或者干脆選擇離開(kāi)。
對于那些對工作或收入不滿(mǎn)意的員工，采取說(shuō)教式洗腦的方式已經(jīng)很難奏效了。員工的期望值在不斷提高，醫院已經(jīng)不可能依靠制定一套一視同仁的制度去“迎合”所有的員工，醫院的人才管理制度做到“雙向選擇、來(lái)去自由”，才有可能是成本最低的管理方式。
今天，醫院里許多人才管理問(wèn)題的出現，就是因為在一個(gè)以市場(chǎng)經(jīng)濟為主導的契約關(guān)系社會(huì )里，醫院與員工的關(guān)系還固守著(zhù)傳統的“人身依附關(guān)系”。未來(lái)在管理上必須采用新的理念、新的方式。
策略五：人力部門(mén)的功能與角色轉變
人力資源部門(mén)在醫院中承擔的角色大致可以分為三類(lèi)：事務(wù)處理型角色、專(zhuān)業(yè)服務(wù)型角色和戰略導向型角色。
根據筆者對200余家醫院人力資源管理部門(mén)的調研，國內至少95%以上的醫院仍然將人力資源部門(mén)定位在事務(wù)處理型角色上。人力資源管理者將大部分的精力放在考勤管理、員工信息管理、招聘管理、離職管理、保險福利、工資核算等事務(wù)性工作上，無(wú)法與業(yè)務(wù)部門(mén)形成有效的互動(dòng)與合作，更難以起到戰略管理的作用。
未來(lái)的醫院人力資源定位將更多地向第二及第三類(lèi)角色轉變。人力資源部門(mén)也將從事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，更多地涉及政策的制定、流程的設計和分析規劃等工作，與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的聯(lián)系將更加緊密。
隨著(zhù)人員流動(dòng)性的加快、優(yōu)秀人才的愈發(fā)短缺、對優(yōu)秀人才爭奪的加劇，醫院的人力資源部門(mén)需要不斷地思考醫院人才管理問(wèn)題的癥結在哪?人力資源如何進(jìn)行配置才能達到最優(yōu)化?醫院內、外部的人才是否得到了充分的開(kāi)發(fā)與利用?如何針對特殊人才設計個(gè)性化的績(jì)效、薪酬及激勵方案?
這些在過(guò)去的人事管理中很少涉及的問(wèn)題，未來(lái)將成為人力資源管理部門(mén)的主要職責。從醫院發(fā)展的戰略高度對以上問(wèn)題做出回答，并制定相應的政策，以從人才管理的角度保證醫院整體戰略目標的實(shí)現。