導語(yǔ)：人才發(fā)展的三力模型決定了組織績(jì)效的高低。三力模型中的任何一個(gè)環(huán)節的發(fā)展對于組織有重要的意義，三力模型的建設和變革對于組織講是一項系統的工程。以下是小編整理的人才戰略的“三力模型”，歡迎大家閱讀!

　　“三力模型”是一個(gè)動(dòng)態(tài)、循環(huán)的人才發(fā)展管理系統，其中心圍繞如何有效提升員工的能力、激發(fā)員工的動(dòng)力、協(xié)同發(fā)揮員工的合力。系統總體關(guān)注的目標是如何改善組織的績(jì)效。下面結合郵政儲蓄銀行的具體案例分別從能力、動(dòng)力和合力三部分分別進(jìn)行詳細的闡述。

　　一、構建能力模型，夯實(shí)人才發(fā)展的基礎

　　模型中能力部分關(guān)注的重點(diǎn)在于如何建立清晰和卓越人才的標準，為人才的識別奠定基礎，對人才的發(fā)展提供有針對性的輔導并制定個(gè)人發(fā)展計劃，實(shí)現自我學(xué)習與成長(cháng);

　　能力是與工作成敗緊密相關(guān)的一系列行為，這些行為必須是可衡量、可觀(guān)察、可指導的，并對員工的個(gè)人績(jì)效以及組織的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。能力模型是一種工具，用來(lái)理解和清晰定義在組織內成功勝任某個(gè)工作所需達成的要求，因此，在有效設計和執行選聘、晉升、績(jì)效管理及學(xué)習和發(fā)展系統方面，能力模型對組織來(lái)說(shuō)極為重要。

　　該郵儲銀行首先從影響組織績(jì)效最直接的崗位信貸崗位入手，為信貸人員建立了勝任該崗位所需具有的能力模型，然后根據該能力模型開(kāi)發(fā)相應的課程。原來(lái)該行信貸人員開(kāi)發(fā)客戶(hù)，信貸人員對于開(kāi)發(fā)何種行業(yè)的客戶(hù)沒(méi)有限制和選擇。信貸人員只要能接觸到的行業(yè)基本都有所涉獵，這樣造成了信貸人員需要不斷的了解行業(yè)信息和知識，給信貸業(yè)務(wù)效率方面帶來(lái)了一定的困難，針對該行的實(shí)際情況，為了提高勝任崗位的專(zhuān)業(yè)能力，該行開(kāi)發(fā)了系列課程，其中一門(mén)課程叫《開(kāi)發(fā)行業(yè)客戶(hù)》，課程內容重點(diǎn)講述了行業(yè)客戶(hù)的屬性及行業(yè)客戶(hù)開(kāi)發(fā)的方法。實(shí)際業(yè)務(wù)操作的過(guò)程中也改變了開(kāi)發(fā)方式，改變?yōu)樾刨J人員按照行業(yè)進(jìn)行了分類(lèi)開(kāi)發(fā)客戶(hù)，大大提高了開(kāi)發(fā)客戶(hù)的效率(行業(yè)客戶(hù)在撰寫(xiě)調研報告時(shí)具有相似性)和信貸人員的業(yè)務(wù)能力。

　　二、為人才發(fā)展打造強力的發(fā)動(dòng)機

　　模型中動(dòng)力部分關(guān)注的重點(diǎn)在于如何建立有效的激勵和分配機構，激發(fā)人才成長(cháng)和工作的動(dòng)力。如通過(guò)塑造公正合理的職業(yè)發(fā)展通道、管理者樂(lè )意授權并讓員工參考決策的過(guò)程，實(shí)踐證明這些措施均能夠有效的激發(fā)員工的工作和學(xué)習的動(dòng)力。

　　該郵儲銀行在提升了業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)的情況下，如何激發(fā)員工工作的動(dòng)力的問(wèn)題變得更加重要，如果缺乏有效的激勵措施的推動(dòng)，比如硬件再好的汽車(chē)，就像沒(méi)有加油的發(fā)動(dòng)機一樣，無(wú)法驅動(dòng)汽車(chē)前行。該行通過(guò)樹(shù)立“全員營(yíng)銷(xiāo)”的理念，建立了配套的銷(xiāo)售“積分制”的績(jì)效激勵辦法。

　　積分制主要是根據柜員所辦理的柜面業(yè)務(wù)及理財經(jīng)理所銷(xiāo)售的理財產(chǎn)品及接受柜員所銷(xiāo)售的理財產(chǎn)品所取得的積分，在一個(gè)考核周期內根據積分兌現一定的現金做為獎勵。這種激勵方式能夠更加客觀(guān)的評估員工所取得的業(yè)績(jì)，銷(xiāo)售人員可以隨時(shí)了解到銷(xiāo)售的業(yè)績(jì)并計算出所得到的獎金。通過(guò)積分制的方式，解放了組織的生產(chǎn)力，大大的激發(fā)了員工的工作的積極性和熱情。積分制考核表(節選)如下表所示。

　　三、讓人才產(chǎn)生擰成一股繩的力量

　　模型中合力部分關(guān)注的重點(diǎn)在于如何使個(gè)體的能力和動(dòng)力在組織內發(fā)揮效用的重要問(wèn)題，組織的發(fā)展依靠的不僅僅是個(gè)體的能力和自身具有的動(dòng)力大小，更主要的是組織能否提供有效的機制，使得組織內的優(yōu)秀個(gè)體發(fā)揮更大的效用，在整體上能夠促進(jìn)組織的發(fā)展。衡量合力的有效性措施通常包括組織的目標(使命和價(jià)值觀(guān))是否清晰，文化是否有強調團隊的利益和價(jià)值導向，是否有順暢的流程和執行力，這些因素最終決定了組織合力的大小。

　　該郵儲銀行在完成了能力和動(dòng)力的變革活動(dòng)后，著(zhù)力如何在組織的層面來(lái)提升組織能力，在實(shí)施能力和動(dòng)力變革活動(dòng)之前。該行對組織架構進(jìn)行了調整，原來(lái)的銀行經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的管理分散在個(gè)金、信貸、會(huì )計部門(mén)等多個(gè)部門(mén)，缺乏一個(gè)有效的接口管理部門(mén)，導致了“政出多門(mén)”，管理方面難以形成合力。組織架構調整之后成立了“營(yíng)運管理部”，將其它部門(mén)網(wǎng)點(diǎn)管理的職能全部調整至營(yíng)運管理部，通過(guò)關(guān)鍵的一項組織架構調整活動(dòng)理順了管理部門(mén)與網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)單位之間的關(guān)系。隨后發(fā)生了一系列針對銀行網(wǎng)點(diǎn)的流程優(yōu)化工作。

　　該行在業(yè)務(wù)流程方面主要存在以下的問(wèn)題：

　　• 章戳數量多(5個(gè)章戳)，而且每天交接頻繁，使用責任不夠清晰，管理風(fēng)險加大;

　　• 手工登記簿較多，各地做法不統一，給省行規范管理帶來(lái)一定的困難;

　　• 要打印的報表多，花費的人力成本、打印成本、報表存放成本都很高;

　　針對以上問(wèn)題，該行主要對章戳和登記簿和打印報表等進(jìn)行了流程優(yōu)化。如對章戳把多個(gè)業(yè)務(wù)用章合并成1個(gè) “核算用章”。該章的要素有：網(wǎng)點(diǎn)名稱(chēng)、章的名稱(chēng)和編號、日期和經(jīng)辦員名章(活動(dòng)式可更換)。手工登記簿在優(yōu)化之前各地分行的手工登記簿合計共有100多種，經(jīng)過(guò)合并、簡(jiǎn)化為只有24個(gè)。通過(guò)對章戳和手工登記簿在合并前后的業(yè)務(wù)數量的分析，發(fā)現明顯減輕了工作量，提高了工作的效率。

　　人才發(fā)展的三力模型決定了組織績(jì)效的高低。三力模型中的任何一個(gè)環(huán)節的發(fā)展對于組織有重要的意義，三力模型的建設和變革對于組織講是一項系統的工程，其中首先牽涉到組織架構調整和企業(yè)文化的塑造，只有在注重績(jì)效的績(jì)效文化氛圍內，員工崇尚績(jì)效精神，善于應用績(jì)效的工具創(chuàng )造組織的效益。其次，員工個(gè)體的能力高低對于組織績(jì)效的影響巨大，組織能夠清晰的知道何種能力是該崗位員工所需要的能力，能夠應用能力的標準對員工進(jìn)行識別和發(fā)展，才能促使員工在崗位上不斷學(xué)習和自我發(fā)展，在工作崗位上產(chǎn)生動(dòng)力。最后動(dòng)力的問(wèn)題是組織人才發(fā)展的關(guān)鍵，即使選對了人才，具有良好的組織氛圍和文化氛圍，流程清晰和順暢，如果對人才不能進(jìn)行有效的激勵，個(gè)體的動(dòng)力必定不能長(cháng)久和持續。因此，動(dòng)力如同發(fā)動(dòng)機的能源或者燃料一樣重要。三者之間產(chǎn)生動(dòng)力，形成合力必定對組織績(jì)效的提升產(chǎn)生“核動(dòng)力”。