導語(yǔ)：“雙向人才”戰略令德邦走出一條獨特的用人之道，保障了企業(yè)整體的凝聚力，更增強了其在物流市場(chǎng)的核心競爭力。 以下是小編整理分享的德邦物流有限公司的雙向人才戰略，歡迎大家借鑒閱讀!
德邦物流有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“德邦”)董事長(cháng)兼總經(jīng)理崔維星從4個(gè)人、8平米起步，開(kāi)始了在物流行業(yè)的個(gè)人創(chuàng )業(yè)。目前，他帶領(lǐng)的德邦在全國已有3萬(wàn)多名員工、4700多臺車(chē)輛，每天穿行在全國550多個(gè)城市和地區，在全國26個(gè)省、市、自治區下設營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)近千個(gè)。產(chǎn)品服務(wù)包括精準卡航、精準城運、精準汽運、精準空運。
若深究崔維星和德邦成功的原因，有一點(diǎn)是無(wú)論如何不能小覷的，那就是對于人才的培養和愛(ài)惜。甚至可以說(shuō)，是“人”真正成就了今天的德邦。
愛(ài)用新人
“我們希望自己的管理者能‘文’能‘武’，既懂得文職科學(xué)管理，又理解一線(xiàn)員工的需求，是同時(shí)受‘二元文化’熏陶的綜合性人才。”這是崔維星對人才定位的初衷。
1996年，崔維星初創(chuàng )德邦物流時(shí)，就遇到了公司人才管理上的難題。一方面，受過(guò)良好教育的儲備干部由于缺乏實(shí)踐經(jīng)驗而對一線(xiàn)工作缺乏理解：另一方面，長(cháng)期被視為“被雇傭的一雙手”的一線(xiàn)員工則缺乏技能和職業(yè)上的成長(cháng)空間。從那時(shí)候起，崔維星堅定了“以人為本、經(jīng)營(yíng)企業(yè)也經(jīng)營(yíng)人才”的管理戰略。
在員工平均流動(dòng)率頗高、總體從業(yè)人員教育水平不高的物流行業(yè)，德邦建立了一套獨有的“兩極人才”管理機制：一方面，培養大量高素質(zhì)的管理型人才，以滿(mǎn)足公司現代化發(fā)展的需要;另一方面，中國物流企業(yè)相對依賴(lài)人力，讓大批具有專(zhuān)業(yè)技能的藍領(lǐng)員工在公司內安心待下來(lái)的計劃也必不可少。最終，“在一個(gè)穩定而融合的企業(yè)文化下，讓不同特質(zhì)的人各司其職、各盡其力，公司才能真正實(shí)現有品質(zhì)的成長(cháng)”。崔維星這樣設想，一套完善的人才戰略計劃應運而生。
在德邦的人才招聘計劃中，應屆畢業(yè)大學(xué)生是其特有的“偏愛(ài)”。早在2O09年，崔維星在首次獲得的“中國物流十大年度人物”榮譽(yù)并發(fā)表獲獎感言時(shí)說(shuō)，“我就愛(ài)用大學(xué)生，大學(xué)生創(chuàng )新能力強，可塑性強，初生牛犢不怕虎!希望大家都用大學(xué)生!”
德邦本著(zhù)“賽馬不相馬，公平競爭，適者生存，任人唯賢”的人才理念，幾乎每年都會(huì )舉行大型校園招聘會(huì )，把脈大學(xué)生求職心理的同時(shí)，根據德邦未來(lái)幾年的長(cháng)遠發(fā)展計劃，進(jìn)行應屆大學(xué)生的招聘。
經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的實(shí)踐和摸索，德邦慢慢嘗到了自行培養人才的甜頭。“這些大學(xué)生越是沉淀下來(lái)，德邦的競爭力就越強。他們個(gè)人成長(cháng)的過(guò)程，也是企業(yè)競爭力提升的過(guò)程”。崔維星說(shuō)。而這些招聘來(lái)的大學(xué)生，可以為德邦3年、5年甚至10年之后的人才梯隊建設做充分的準備。培養大專(zhuān)生司機和接送貨員，也是基于將來(lái)服務(wù)質(zhì)量的提升考慮。
如今，在德邦有個(gè)很特別的現象，那就是許多剛加入公司的大學(xué)畢業(yè)生、大專(zhuān)畢業(yè)生，都會(huì )主動(dòng)選擇從理貨員、司機等一線(xiàn)工作崗位做起。“德邦物流現在有近千人的‘大專(zhuān)生司機’、‘大專(zhuān)生接送貨員’。崔維星告訴記者。那么這是否有些大材小用或者埋沒(méi)了有能力的大學(xué)生呢?對此，他并不擔心，反而認為“從下至上的鍛煉、學(xué)習有利于企業(yè)人才的成長(cháng)。”
鐘智龍，人力資源副總，2009年6月畢業(yè)后進(jìn)入德邦，從一名職員做起，2012年3月晉升為德邦人力資源副總。在同事的眼中，他已經(jīng)成了德邦的傳奇式人物，是最年輕、晉升最快的總裁。同樣，2009年進(jìn)入德邦的周敏，用了兩年的時(shí)間便成為深圳派送中心高級經(jīng)理。類(lèi)似這樣的例子，在德邦并不新奇。
“德邦能夠讓大學(xué)畢業(yè)生得到更多于同齡人的鍛煉機會(huì )和晉升空間。”崔維星表示。按照公司通常的人才晉升路徑，普通員工可以首先成為營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或運作場(chǎng)地經(jīng)理，2年～4年之后成為區域經(jīng)理，3年～5年后便可能成為總監，然后成為大區總經(jīng)理。
擅挖潛力
在崔維星看來(lái)，司機等非文職人員，在運輸服務(wù)業(yè)中同樣扮演著(zhù)非常重要的角色，“我們的非文職人員一半工作時(shí)間都在與客戶(hù)直接接觸，送貨接貨過(guò)程中，他們的職業(yè)素養直接代表著(zhù)德邦的品牌形象。”
因此，除了注重對應屆大中專(zhuān)畢業(yè)生的培養外，德邦也十分重視對普通員工的培訓，并制定了多種激勵晉升措施，鼓勵員工多向發(fā)展。事實(shí)上，在德邦，跑運輸的司機也有可能成為領(lǐng)導者。
“我們在專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)通道和管理通道上，都保證有不少于25%的管理崗位任命名額留給非文職類(lèi)員工。”崔維星告訴記者。據介紹，在德邦，如果想走管理通道，司機可以向直屬領(lǐng)導自薦，直屬領(lǐng)導就會(huì )有意識地安排一些統計、數據管理和分析等工作給提出申請的司機，并適時(shí)培養和推薦。“作為德邦的管理人員，其中一項重要考核就是每年下屬中有幾個(gè)人晉升，這也促使管理層及時(shí)發(fā)現、培養優(yōu)秀儲備干部。絕不錯失一個(gè)人才。”崔維星強調。
隨后的晉升制度和路線(xiàn)也是非常清晰的。首先是通過(guò)自薦或者經(jīng)理推薦成為儲備干部，對儲備干部進(jìn)行培訓后，綜合考評的前75%都有資格競聘經(jīng)理，然后通過(guò)面談、辯論等，就有望走上管理層的工作崗位。對于沒(méi)能晉升的員工，德邦也從來(lái)“不放棄、不拋棄”�？紤]到非文職人員的職業(yè)生涯，使其適時(shí)地向技術(shù)性人才或者管理人才轉變。
在德邦，所有的司機和搬運工都要參加技能、安全、企業(yè)文化、戶(hù)外拓展和軍訓等5類(lèi)培訓。“我們認為，作為一名司機，不僅車(chē)要開(kāi)得好，還要懂得尊重生命，保護自己和他人。”崔維星說(shuō)。為了調動(dòng)大家學(xué)習的積極性，德邦專(zhuān)門(mén)劃出資金補助參加培訓的司機和外場(chǎng)，特地創(chuàng )造出一個(gè)愛(ài)學(xué)習、長(cháng)知識、共進(jìn)步的良好氛圍。
此外，德邦還推出了“親情1+1”項目，以督促員工對父母盡贍養之責。即公司每月為每名員工支付100元，再從員工工資里扣除100元，合起來(lái)200元由公司統一寄給每位員工的父母。“如果按一萬(wàn)名員工計算，德邦每年在此項目上的投入達幾百萬(wàn)元”。崔維星和記者算了這樣一筆賬。然而在他看來(lái)這卻是十分值得的，“公司幫助員工盡孝，不但增強了員工的歸屬感，重要的是還能夠因此留住人才，可謂雙贏(yíng)。”
目前，德邦已有高達99%的管理人員由公司內部產(chǎn)生，不僅培養起一大批適合企業(yè)管理的優(yōu)秀人才，還通過(guò)對非文職人員的培訓和培養大大提高了企業(yè)的運營(yíng)效率和服務(wù)水平。“雙向人才”戰略令德邦走出一條獨特的用人之道，保障了企業(yè)整體的凝聚力，更增強了其在物流市場(chǎng)的核心競爭力。