傳統的人才管理思想是一種工程型思維，它假設可以通過(guò)規劃來(lái)解決人才開(kāi)發(fā)問(wèn)題，但是這種思維已經(jīng)過(guò)時(shí)了。新的零庫存人才管理框架是一種市場(chǎng)推動(dòng)型的、以運營(yíng)工具為基礎的、更加適應當前這種不確定環(huán)境的新型管理思維。以下是yjbys小編整理的人才供應鏈管理的四條基本原則，和大家一起分享。
如何平衡自己生產(chǎn)和市場(chǎng)購買(mǎi)之間的決策;如何降低預測人才需求的風(fēng)險;如何改善人才開(kāi)發(fā)活動(dòng)的投資回報率;如何創(chuàng )造讓新接受過(guò)培訓的管理者愿意留在組織中的各種機會(huì )，從而保護組織的人才開(kāi)發(fā)投資。這四個(gè)問(wèn)題是很多HR在進(jìn)行人才管理活動(dòng)中必然面臨的難題。
著(zhù)名人力資源專(zhuān)家卡佩里教授提出了四條基本原則，為我們提供了新思路。
原則一：同時(shí)利用制造和購買(mǎi)兩種策略來(lái)應對人才風(fēng)險。
人才競爭是現在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中面臨的僅次于市場(chǎng)競爭的競爭領(lǐng)域，也是人才管理工作中最棘手的難題。企業(yè)在核心人才的選用育留中面臨著(zhù)兩難：一是過(guò)多儲備人才的成本太高，周期太長(cháng)，往往出現“人到用時(shí)方恨少”;二是培養出的儲備人才不會(huì )甘于坐冷板凳，加之競爭對手的薪酬、職位等多種誘惑，人員離職風(fēng)險太大，往往企業(yè)經(jīng)常“為他人做嫁衣裳”。
那到底如何解決此類(lèi)問(wèn)題呢?筆者認為企業(yè)應當考慮把人才的內部培養和外部購買(mǎi)(招聘)相結合，并在兩者之間維持適當的平衡。明智之選是培養大部分人才，同時(shí)留出一定的人才缺口在需要時(shí)候通過(guò)外部聘用方式予以解決。這里給大家個(gè)提醒，在企業(yè)需要采取人才購買(mǎi)戰略時(shí)，我們應該向供應鏈管理學(xué)會(huì )一種做法，不能僅依賴(lài)一家供應商，而是應當建立多種購買(mǎi)渠道，同時(shí)優(yōu)化渠道。
原則二：適應人才需求的不確定性。
人力資源管理之所以進(jìn)入人才管理階段，其主要原因之一就在于企業(yè)人才需求的不確定性，但人才又成為企業(yè)核心競爭力之一，因此讓我們的人才管理活動(dòng)適應企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中人才需求的不確定性是非常必要的。
面對這種不確定性，供應鏈的管理思想提倡小批量、多頻次購買(mǎi)原材料的做法，即使成本較一次性大規模采購的成本略高，卻不必由于未來(lái)的不確定性而帶來(lái)成本的巨大浪費，極大的降低了投資風(fēng)險。那對于人才管理來(lái)說(shuō)，我們同樣有章可循。我們在人才招募與儲備過(guò)程中可以同樣采取分批招募，分批培養開(kāi)發(fā)的工作，即使可能因此而增加部分培訓與招聘的成本，但相比預測失誤，一次性人才招募過(guò)多，培訓開(kāi)發(fā)成本過(guò)高給企業(yè)造成的傷害甚至破產(chǎn)的危機來(lái)講顯得微不足道。
與此同時(shí)，在培養計劃的設計中，將過(guò)去的長(cháng)期性綜合培訓計劃分成幾個(gè)模塊，分別確定每個(gè)模塊的需求，并且盡可能地將不同類(lèi)型的培訓中涉及到的同一個(gè)模塊的內容集中進(jìn)行，由此也可以節約培訓成本，從而降低人才開(kāi)發(fā)的總成本。
原則三：提高人才開(kāi)發(fā)的投資回報率。
當今社會(huì )，在企業(yè)外部核心/關(guān)鍵人才供給短缺，內部培養成為企業(yè)不得不的選擇，培養開(kāi)發(fā)成本成為不得不支付的成本。然而，人才忠誠度下降，流動(dòng)率變高是企業(yè)不可忽視的問(wèn)題。
到底該如何降低風(fēng)險，提升人才開(kāi)發(fā)的投資回報率呢?在筆者看來(lái)，我們一般可以采取如下措施：
一是：要求員工承擔部分培訓成本或者與員工簽訂培訓合同，要求接受培訓的員工必須至少在組織中繼續工作一定的時(shí)間，否則必須返還公司部分的培訓成本的方式，降低培訓開(kāi)發(fā)成本。
二是：通過(guò)建立有競爭力的薪酬福利制度，提供員工足夠的發(fā)展空間，建立完善的員工晉升與繼任計劃，從而提升員工忠誠度，來(lái)提升人才開(kāi)發(fā)回報率。
當然，也有企業(yè)采取文化留人的成功案例，也是我們可以積極學(xué)習的
原則四：通過(guò)平衡雇主和員工之間的利益來(lái)保住投資。
人才的轉移性增強導致企業(yè)的人才開(kāi)發(fā)活動(dòng)很容易收獲不到果實(shí)。如果員工在組織內部得不到自己想要的職位，他們很可能會(huì )選擇離開(kāi)，而且能力最強的人離開(kāi)的可能性最大。因此，越來(lái)越多的企業(yè)不再采取組織為員工安排工作和職業(yè)發(fā)展機會(huì )的做法，而是采用內部職位空缺公告欄的方式，讓員工自己去申請晉升或組織內部調動(dòng)的機會(huì )。陶氏化學(xué)公司通過(guò)采取這種措施，將自己的員工流動(dòng)率降低了一半。
同樣，這一點(diǎn)上，麥肯錫的做法也給了我們一點(diǎn)啟發(fā)：麥肯錫在安排咨詢(xún)人員的工作時(shí)，就不會(huì )完全按照咨詢(xún)人員個(gè)人的偏好來(lái)安排他們參與什么項目，最終的資源分配決策由一位資深合伙人做出，此人會(huì )平衡組織和員工個(gè)人的偏好，然后選擇一種最有利于開(kāi)發(fā)咨詢(xún)人員的技能的工作任務(wù)安排方式。