隨著(zhù)知識經(jīng)濟的不斷發(fā)展，宏觀(guān)經(jīng)濟的不斷改善中小民營(yíng)企業(yè)面臨著(zhù)新一輪的發(fā)展機遇與挑戰。人才已成為企業(yè)穩固企業(yè)競爭優(yōu)勢，把握市場(chǎng)機遇贏(yíng)得挑戰的關(guān)鍵。下面是yjbys小編搜集整理的中小企業(yè)人才戰略制定的3大關(guān)鍵，歡迎閱讀借鑒。

　　(一)建立正確的人才觀(guān)念

　　1. 摒棄僵化的用人觀(guān)念

　　(1)家族制中小民營(yíng)企業(yè)應打破家族制用人觀(guān)念的桎梏。從歷史的軌跡來(lái)看，家族制是注定要走向衰亡的，因為上一代無(wú)論經(jīng)營(yíng)管理才能多么優(yōu)秀，也無(wú)法保證下一代的經(jīng)營(yíng)管理才能必然 同樣卓越，這一點(diǎn)在全世界都一樣。在美國，只有三分之一的家族制企業(yè)能夠維持到第二代不衰亡，但他們很快會(huì )引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，到了第三代的孫子輩即使仍掌握公司大多數股東也很少參與管理了。從惠普公司并購康柏公司的過(guò)程來(lái)看，其家族力量在管理決策中基本上沒(méi)有什么作用了。

　　有對比才能有借鑒。從摩托羅拉總裁高爾文的離職可以看出：美國家族制企業(yè)出現了問(wèn)題，員工可以趕走老板，企業(yè)繼續發(fā)展。本田公司總裁本田宗一郎規定：不實(shí)行子承父業(yè)，公司是大家的，子女是家庭的。并明文規定：凡董事長(cháng)的子女不得在本公司工作，以免產(chǎn)生腐敗現象。這在中國是無(wú)法被理解的，中國家族制企業(yè)管理層幾乎沒(méi)有外人，出現了問(wèn)題，老板趕走員工，趕走人才，企業(yè)走向僵化，走向滅亡。

　　因此，中國家族制中小民營(yíng)企業(yè)要長(cháng)遠發(fā)展就應打破家族制用人觀(guān)念的桎梏，大力引進(jìn)人才，尤其是優(yōu)秀人才，并讓他們發(fā)揮應有的作用。彼德·F·德魯克說(shuō)：沒(méi)有外人參與的家族制企業(yè)是注定要走向失敗的。

　　(2)非家族制中小民營(yíng)企業(yè)應打破原有的人事模式。從中國的傳統思想和民族文化來(lái)看，中國自古就強調用人。從孔子的“選賢與能，講信修睦，故人不獨親其子，不獨子其子”到孟子的“仁者愛(ài)仁”;從劉邦的“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房”到劉備的三顧茅廬無(wú)不說(shuō)明這一點(diǎn)�，F代人力資源管理理論更是注重“人”的因素。因此中小民營(yíng)企業(yè)要打破原有的人事模式，有效結合民族文化和人力資源管理理論建立新的用人理念：把員工當作動(dòng)態(tài)的、寶貴的資源，管理者與員工之間互有權利，互有義務(wù)，相互依存，實(shí)現雙贏(yíng)，企業(yè)用人是戰略上的需要，注重人才的開(kāi)發(fā)與培養。日本企業(yè)在這一點(diǎn)上做的很好，企業(yè)中，各個(gè)層次的人都擠在一起工作，很有助于進(jìn)行開(kāi)放式溝通，培養團隊合作精神。值得我們借鑒學(xué)習。

　　2. 正確認識人才

　　企業(yè)需要人才，尤其是優(yōu)秀人才，那么到底什么樣的人才算得上是人才?現在的企業(yè)普遍以等級證書(shū)、資格認證、工作經(jīng)驗、學(xué)歷文憑……作為對人才(特別是有些人才)的評判依據。在現在的招聘會(huì )上，學(xué)習成績(jì)、英語(yǔ)等級、計算機等級、甚至是學(xué)校牌子幾乎成了硬性條件，殘缺者即便口才出眾、能力超群、滿(mǎn)腹經(jīng)綸……也會(huì )被無(wú)情的忽略掉。我對此很不理解!誠然，學(xué)習成績(jì)、英語(yǔ)等級、計算機等級、學(xué)歷文憑、學(xué)校牌子、工作經(jīng)驗……可以從某種角度體象一個(gè)人的某種能力，可僅此就作為優(yōu)秀人才的衡量標準未免過(guò)于言過(guò)其實(shí)。

　　中國的考試基本上是奇技淫巧考試，用心觀(guān)察一下近幾年考試的走向，細心尋找一些規律，跟名師學(xué)一些猜題技巧，保證考試穩過(guò)�，F在手段更先進(jìn)了，你不就是要成績(jì)、要證書(shū)嗎?我可以找搶手代考，再不行可以偽造……這樣的文憑、這樣的證書(shū)有何意義?這樣的人才只能是一個(gè)個(gè)紙上談兵的趙括，一群討生活的高級市井。

　　中國的教育基本是強行灌輸的應試教育，早已淪為現實(shí)生活的工具、兜售文憑的賣(mài)所。學(xué)歷的高低已基本上無(wú)法與個(gè)人能力相掛鉤，名校與名人也基本斷絕了關(guān)系。學(xué)歷越高，工具性就越強，反倒那些學(xué)歷相對低，受非正式、非國立教育的人有著(zhù)不凡的能力和敬業(yè)的精神(大概是因為這些人在優(yōu)秀學(xué)生刻苦背書(shū)做題的時(shí)候去搞公共關(guān)系去了，去人認識社會(huì )、增長(cháng)見(jiàn)識去了)。

　　國內找工作動(dòng)不動(dòng)就要求要有工作經(jīng)驗或由經(jīng)驗優(yōu)先(不管職位高低)，這一條件大概是從西方借鑒來(lái)的，只可惜學(xué)非所用，有名無(wú)實(shí)。國內所高談闊論的工作經(jīng)驗在西方國家充其量是工作經(jīng)歷，對工作基本上沒(méi)有什么指導意義。沒(méi)能力、沒(méi)悟性的人即便經(jīng)歷時(shí)間再長(cháng)也不會(huì )有什么心得體會(huì )，而有能力、有悟性的人在很短時(shí)間內便會(huì )掌握各項經(jīng)驗。

　　隨大流、狹義、片面的以學(xué)習成績(jì)、等級證書(shū)、資格認證、學(xué)歷文憑、學(xué)校牌子、工作經(jīng)驗……來(lái)衡量人才只是機械的教條主義，是企業(yè)在認識人才上莫大的誤區。中小民營(yíng)企業(yè)不應加以效仿，招聘人才是為了用，不是為了看，講求的是實(shí)用性，而非觀(guān)賞性，一味的標榜自己的門(mén)面，有多少碩士、博士、專(zhuān)家學(xué)者只是自欺欺人。來(lái)者不論是“海龜”還是“土鱉”，不論是來(lái)自名牌學(xué)府還是普通院校 ，不論學(xué)歷高低有無(wú)等級、資格認證都應辯證的對待，只要具有能夠滿(mǎn)足企業(yè)某方面需求的能力，都應視為人才加以吸收利用。

　　3. 對商業(yè)性人才放開(kāi)專(zhuān)業(yè)限制

　　中小民營(yíng)企業(yè)還處于企業(yè)的發(fā)展階段，需要大量商業(yè)性人才來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)，搞活關(guān)系，使企業(yè)發(fā)展壯大，那么如何選擇商業(yè)性人才?幾乎所有的企業(yè)都認為學(xué)習商業(yè)專(zhuān)業(yè)的人才是商業(yè)性人才，因而在招聘商業(yè)性人才時(shí)都對其專(zhuān)業(yè)提出了明確的要求。我認為這是企業(yè)在選人、用人上的誤區，許多商業(yè)性人才(諸如管理、營(yíng)銷(xiāo)、公共關(guān)系、談判代表等)完全可以讓法律、歷史、哲學(xué)等專(zhuān)業(yè)的人才取而代之。

　　商業(yè)專(zhuān)業(yè)的人確實(shí)具有扎實(shí)的理論基礎，但缺乏對相關(guān)因素的認知與把握，企業(yè)畢竟處在復雜變化的社會(huì )中，與周?chē)�諸多的因素都有著(zhù)緊密的聯(lián)系，書(shū)本上所學(xué)的商業(yè)理論總是滯后的，在運用于實(shí)踐時(shí)往往受到諸多因素的限制，與理論結果多數情況下截然不同，中國市場(chǎng)又是一個(gè)具有玄學(xué)韻味的市場(chǎng)，理論與實(shí)際的差距更大，諸多國外知名調研公司在中國失敗就是很好的例證。因此，商業(yè)專(zhuān)業(yè)的人做商業(yè)未必出色。而法律、歷史、哲學(xué)等專(zhuān)業(yè)的人才在這方面有著(zhù)先天的優(yōu)勢，他們平日里研究的就是事物之間的聯(lián)系，并用辯證的眼光看問(wèn)題，雖欠缺商業(yè)理論知識，但商業(yè)不同于理工，商業(yè)說(shuō)白了就是一種理念，在實(shí)踐中很快就能夠掌握，而且具有針對性，更為實(shí)用可取。

　　在西方，許多大學(xué)根本就不設立商業(yè)專(zhuān)業(yè)，企業(yè)在招聘商業(yè)性人才時(shí)也不會(huì )提出莫名其妙的專(zhuān)業(yè)限制。因此，對于中小民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在選用商業(yè)性人才時(shí)更應注重其思維模式、對問(wèn)題的認知度、對相關(guān)事物的把握、實(shí)際運用能力等方面的問(wèn)題，對具有該方面能力的人才加以無(wú)謂的專(zhuān)業(yè)限制是企業(yè)自身的一大損失，也是對企業(yè)發(fā)展的一項限制。

　　(二)建立適用的人才機制

　　最有效的人才策略源于企業(yè)人才機制的建立。大企業(yè)可以用股權，科學(xué)的管理，健全的體制，先進(jìn)的文化等來(lái)吸引人才，留住人才，但這些基本不適用于中小民營(yíng)企業(yè)，因此，中小民營(yíng)企業(yè)應結合自身的優(yōu)勢和特點(diǎn)，建立適用于自身的一系列人才機制。

　　1. 激勵機制

　　要讓馬兒跑卻不給馬兒吃草顯然會(huì )失去馬兒，因此，企業(yè)用人的同時(shí)還要慰勞人，激勵人。那么問(wèn)題就在于如何激勵?所謂士為知己者死，人才最大的愿望莫過(guò)于自己的才能被承認，有用武之地。因此，中小民營(yíng)企業(yè)應從注重人才能力入手激勵人才。眾多的激勵因素中，錢(qián)是最實(shí)在的，其次是職位級別。

　　(1)薪資激勵�，F在各個(gè)企業(yè)在薪資數額上基本上沒(méi)有什么問(wèn)題，繼續靠加薪來(lái)吸引人才，留住人才不會(huì )再產(chǎn)生多大效用，因為對于人才而言：如果不能發(fā)展，人才就選擇高薪;反之人才寧愿放棄高薪。高薪未必能留住人才，因此，中小民營(yíng)企業(yè)更應從其他薪資因素入手：

　�、� 薪資構成：許多企業(yè)將薪資劃分的過(guò)于細致，成分奇多，把一個(gè)原本給錢(qián)多少的問(wèn)題復雜化了許多。我覺(jué)得很沒(méi)有必要，成分越多，執行起來(lái)就越容易出現問(wèn)題。對于中小民營(yíng)企業(yè)而言，薪構成只需分為固定部分和浮動(dòng)部分就足以了。固定部分是企業(yè)對員工最基本的關(guān)心與保障，這是薪資構成必不可少的部分，可許多企業(yè)某些職位的員工居然沒(méi)有底薪，很不利于吸引留住人才。浮動(dòng)部分則是員工能力的體現。需要指出的是，浮動(dòng)額度要有充分的依據，中國人好攀比，不患寡而患不均，沒(méi)有理由或理由不明顯的薪資浮動(dòng)會(huì )引發(fā)許多棘手的問(wèn)題。

　�、谛劫Y發(fā)放：大部分企業(yè)在薪資發(fā)放過(guò)程中很注重懲，員工任務(wù)沒(méi)有完成，業(yè)績(jì)有下滑就會(huì )被扣錢(qián)，甚至員工一分錢(qián)也拿不到。這看似激發(fā)了員工努力工作，保證業(yè)績(jì)，實(shí)際上卻給員工造成極大的心理壓力，物質(zhì)上缺乏保障，抑制了員工新思維的激發(fā)與嘗試，也使許多人才望而卻步。因此，中小民營(yíng)企業(yè)在薪資發(fā)放上應實(shí)行只升不降，讓員工不要有心理負擔，大膽嘗試、發(fā)揮自身能力。員工確實(shí)有問(wèn)題，完全可以開(kāi)除，根本沒(méi)有必要靠扣錢(qián)來(lái)制約。

　　(2)職位激勵。職位的高低不但與薪資的高的直接掛鉤，而且，按照馬斯洛需求層次理論：人的需求從物質(zhì)層面(住房、食物、金錢(qián)等)過(guò)渡到心理層面(友誼、愛(ài)情、受尊重等)到最高層面精神層面(自我存在價(jià)值的實(shí)現)，當底層面需求滿(mǎn)足后，就會(huì )自覺(jué)追求高層面需求，體現為對職位的追求。

　　許多企業(yè)在員工職位晉升上多以工齡、資歷、學(xué)歷、甚至是關(guān)系為條件，極大的抑制了條件不足而能力卓越者能力的發(fā)揮空間。因此，中小民營(yíng)企業(yè)在員工職位晉升上更應以能力績(jì)效為依據，在員工能力績(jì)效問(wèn)題率允許的范圍內，結合企業(yè)自身的實(shí)際情況，按照能者上，庸者下的原則，給員工以公平合理的職位晉升，充分體現企業(yè)對人才能力的注重。

　　另外值得提出的一點(diǎn)是，許多企業(yè)喜歡為人才制訂職業(yè)生涯計劃，我認為很沒(méi)有必要，人才的命運掌握在自己的手里，企業(yè)完全沒(méi)必要干涉，只需迎合就足夠了。

　　2. 企業(yè)發(fā)展規劃

　　人才不愿意留到中小民營(yíng)企業(yè)很主要的一個(gè)原因是為企業(yè)的前途感到擔心，自身機會(huì )成本太大，因此中小民營(yíng)企業(yè)應運用一些真實(shí)有效的數據，結合自身優(yōu)勢 ——有很大的發(fā)展空間和機遇，制訂出階段性、長(cháng)遠性、可盈利性、受社會(huì )認可的發(fā)展規劃，給人才以能夠充分發(fā)揮自身才能的心理保障，迎合人才向上拼搏，實(shí)現自身價(jià)值的心理。