華為的人才激勵機制，主要有以下幾個(gè)方面：
1、建立以自由雇傭為基礎的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。在1996年通信市場(chǎng)爆發(fā)大戰前，華為的市場(chǎng)體系有30%的人下了崗，其中有曾經(jīng)立下汗馬功勞而又變?yōu)槁浜笳叩膯T工。這一次變革，讓華為人認識到：“在市場(chǎng)一線(xiàn)的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來(lái)承擔最大的責任。”從此，華為形成了干部是沒(méi)有任期的說(shuō)法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業(yè)快速發(fā)展的壓力下，不斷提高個(gè)人素質(zhì)，不斷提高工作能力。
2、建立內部勞動(dòng)市場(chǎng)，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實(shí)現內部競爭與選擇，促進(jìn)人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現和開(kāi)發(fā)員工潛能。對于一個(gè)空出或即將空出的職位，公司就發(fā)布內部招聘信息，并且招開(kāi)競聘大會(huì )。應聘者要作十五分鐘的演講，接受評委和觀(guān)眾的提問(wèn)，由高層領(lǐng)導和專(zhuān)家組成評審委員會(huì )，根據競聘報告和現場(chǎng)表現，當場(chǎng)拍板任職人選。給了希望向上發(fā)展的員工機會(huì )，也為公司發(fā)現了人才，整個(gè)競聘過(guò)程更是激勵了全體員工奮發(fā)向上的精神。
3、高工資。華為稱(chēng)為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動(dòng)力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅，內部職工的投資回報率每年都超過(guò)70%，有時(shí)甚至高達80%。經(jīng)濟利益是最直接最明顯的激勵方式，高收入是高付出的有效誘因。
4、提供持續的開(kāi)發(fā)培訓。華為實(shí)行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結合，自我開(kāi)發(fā)與教育開(kāi)發(fā)相結合的開(kāi)發(fā)方式，讓員工素質(zhì)適應企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)充分讓員工有機會(huì )得到個(gè)人能力的提高。每年華為都要派遣大量的管理人員、技術(shù)人員到國外考察、學(xué)習、交流，優(yōu)化了重要領(lǐng)域的人員素質(zhì)，為有進(jìn)取精神的人才提供了優(yōu)厚的提高知識和素質(zhì)的機會(huì )，這個(gè)機會(huì )是當前高素質(zhì)人才最看重的，有著(zhù)很強的激勵效果。
5、“公平競爭，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干”。華為看重理論，更看重實(shí)際工作能力，大量起用高學(xué)歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的。不論資排輩，只重實(shí)際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生就當上了帶領(lǐng)500多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。中科大畢業(yè)的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個(gè)星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅力量。
6、客觀(guān)公正的考評�？荚u工作有著(zhù)嚴格的標準和程序，是對員工全方面的考評，考核的依據依次是：才能、責任、貢獻、工作態(tài)度與風(fēng)險承諾。對于績(jì)效的考評是重點(diǎn)，宜細不宜粗;對于工作態(tài)度和工作能力看重長(cháng)期表現，宜粗不宜細�？陀^(guān)公正的考評，是對人才工作績(jì)效的正確評價(jià)，是實(shí)行激勵方案的保證。根據斯金納的強化理論，人的行為會(huì )受到外界正強化、負強化和消退強化的影響，而對員工采用的強化手段，是要以考評結果為依據。
7、知識資本化、知識職權化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動(dòng)應得的一部分回報轉化為股權，即轉化為資本，股金的分配又使得由股權轉化來(lái)的資本的收益得到體現，通過(guò)股權和股金的分配來(lái)實(shí)現知識資本化。還有組織權力，也按照知識的價(jià)值來(lái)分配，組織權力的分配形式是機會(huì )和職權，因而知識可以通過(guò)職權分配來(lái)表現。員工的股份是不可轉讓的，如果要退出公司，只能以初始出資價(jià)出售給公司，這樣想離開(kāi)公司的代價(jià)就會(huì )變得很高。越是公司重要的人員，持有的股份越多，離開(kāi)的代價(jià)也越大，所以這是企業(yè)的一項長(cháng)期激勵方法，體現了知識的價(jià)值，保證了企業(yè)的穩定。