在產(chǎn)品、技術(shù)等競爭因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)差異化競爭的焦點(diǎn)，而核心人才，更成為企業(yè)競爭的靈魂。

　　借鑒很多知名企業(yè)發(fā)現，保持核心人才的穩定，最主要的是自己培養人才，而且這種人才，也不容易被輕易挖走。因此企業(yè)人力資源部門(mén)應為核心員工設計并提供全面科學(xué)、有吸引力的職業(yè)生涯設計方案。所謂核心人才，往往是指在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中做出卓越貢獻的員工，或者說(shuō)是在某方面不可或缺、無(wú)法頂替的員工。

　　一個(gè)企業(yè)，往往是20% 的人才創(chuàng )造了80% 的效益。毫無(wú)疑問(wèn)，這20% 的人才算得上是企業(yè)的核心人才。在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競爭因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點(diǎn)，而創(chuàng )造了企業(yè)80%效益的核心人才，更是成為企業(yè)競爭的靈魂。

　　由于核心人才的無(wú)可替代性，也造就了他們的稀缺性，因此在任何公司，領(lǐng)導者都喜歡這些業(yè)績(jì)超群的核心人才�？上н@些核心人才往往一個(gè)公司最難管理的一部分，他們身上經(jīng)常會(huì )有這樣或那樣的問(wèn)題，比如不合群、難以與同事建立良好的合作關(guān)系;頗具優(yōu)越感，對上司指令并不能很好地聽(tīng)從，等等。

　　此外，行業(yè)競爭也會(huì )加劇人才的流動(dòng)。

　　競爭無(wú)處不在，有些競爭企業(yè)為了招到急需的人才，采取挖墻角的策略，由該企業(yè)的人力資源部門(mén)或是委托獵頭公司四處挖人。更何況目前大多數獵頭公司已經(jīng)有了較為充足的經(jīng)驗與準備，往往會(huì )對行業(yè)中的高級人才有了比較詳細的了解，并且建立了充足的檔案庫。一旦委托方授意，獵頭們就會(huì )采取各種手段進(jìn)行挖人，由于他們有著(zhù)較專(zhuān)業(yè)的人力資源服務(wù)與豐富的經(jīng)驗，原本屬于自己公司的高級人才往往就成了競爭對手的利器。如果想杜絕這種局面出現，企業(yè)必須堅持“攘外必先安內”的政策。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有完整的人力資源體系，就不能保證人才儲備的連續性與團隊的穩定性，更不用說(shuō)提高企業(yè)的核心競爭力，所以企業(yè)要采取積極的人力資源策略，防止核心人才流失。

　　國內實(shí)際上已經(jīng)有非常多一線(xiàn)企業(yè)，比如聯(lián)想、萬(wàn)科、通用、李寧等，這些企業(yè)已經(jīng)邁出了人力資源管理階段，轉而步入人才管理或者自造人才階段。而在其他行業(yè)，人才管理已經(jīng)漸成人力資源行業(yè)的主要功能。

　　人才管理的目的是保持持續的人才供應。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，保持核心人才的穩定，最主要的就是自己培養人才，而這種通過(guò)層層選拔提上來(lái)的核心人才，一般對于公司有著(zhù)深厚的感情，也不容易被輕易挖走。

　　聯(lián)想的柳傳志，就一直堅持內部培育核心人才的舉措，一步步夯實(shí)自己的人才基礎。其中楊元慶便是一個(gè)標準的自培人才。1988年，楊元慶初到聯(lián)想集團[5.90 -1.99%]，開(kāi)始從業(yè)務(wù)員干起，兩年后才成為一個(gè)不太主要的業(yè)務(wù)部的經(jīng)理，后調到聯(lián)想最主要的微機事業(yè)部做總經(jīng)理，一步一步才登上聯(lián)想集團總裁的地位。

　　由于企業(yè)中的核心人才一般都有著(zhù)較強的自我認同，期待能夠獲得較多的滿(mǎn)足感。因此企業(yè)在培育期間，要堅持對這些核心人才的激勵，通過(guò)制定科學(xué)合理、富有競爭力與約束力的薪酬制度來(lái)滿(mǎn)足他們的需要。在這一點(diǎn)上，著(zhù)名IT代工企業(yè)富士康集團的薪酬制度就很有借鑒意義。

　　富士康首先是合理配置了薪酬結構：低基本工資+績(jì)效工資+高年終獎，其次是將底薪和獎金都與在公司服務(wù)年限掛鉤，最后是巧妙設計獎金發(fā)放時(shí)間。通過(guò)接踵而至、可以期待的預期收益，這些人才就這樣一年年被綁在企業(yè)的戰車(chē)上，一般不會(huì )選擇離職。

　　相對其它員工重視薪酬，核心人才更為重視個(gè)人發(fā)展空間和職業(yè)生涯規劃。因此企業(yè)人力資源部門(mén)應為核心員工設計并提供全面科學(xué)、有吸引力的職業(yè)生涯設計方案。針對企業(yè)的戰略、資源與人力資源現狀，調動(dòng)組織內的崗位資源;同時(shí)引入人才素質(zhì)測評、技能評估、個(gè)性測試等科學(xué)評價(jià)體系，為其提供科學(xué)的職業(yè)生涯發(fā)展規劃。當這些核心人才有了一個(gè)明晰的職業(yè)生涯規劃，對未來(lái)職業(yè)發(fā)展有了確切的目標時(shí)，流失率也會(huì )相應降低。

　　但是“天要下雨，娘要嫁人”，如果核心人才鐵了心要走，企業(yè)無(wú)論采取什么辦法都是無(wú)濟于事。因此，企業(yè)在做好核心人才管理工作的同時(shí)，也要做好未雨綢繆的準備，建立人才流失應急機制，保證不會(huì )因為核心人才的流失而給公司帶來(lái)經(jīng)營(yíng)危機、自亂陣腳。