外資企業(yè)人才戰略的使用，為國內人才的多元化發(fā)展提供了良好的發(fā)展空間，隨著(zhù)信息時(shí)代的管理需求和管理理念的變化，外資企業(yè)人力資源管理又出現了一些新趨勢。主要表現在：
1、人才來(lái)源：由企業(yè)設立之初的攫取到自行培養
外資企業(yè)進(jìn)入中國之初，其人力資源管理的第一個(gè)戰役是向中國國有企業(yè)攫取人才。攫取戰略是一種“不思耕耘、只求收獲”的行為。由于人才培養的周期長(cháng)、成長(cháng)率低，這種做法在當時(shí)既是一種不得已的選擇，也是一種明智而有效的選擇。但以國有企業(yè)為目標的人才攫取進(jìn)行到一定階段后，就必然會(huì )轉變?yōu)橥赓Y企業(yè)之間的相互攫取。這種攫取戰略的結果，必然是薪資福利成本的不斷提高和人力資源穩定性的不斷降低。因此，當外資企業(yè)在中國本土站穩腳跟后，其人力資源管理便轉向了以培養為主的戰略。這種培養的內涵是廣義的，不僅僅是知識、技能的培養，而且特別重視員工對企業(yè)歸屬感的培養。這種“培養戰略”的目標是提高人才對企業(yè)的特異適應性和企業(yè)人才資源的穩定性。企業(yè)文化建設、職業(yè)生涯發(fā)展設計、內升制、雇用新手、注意員工事業(yè)與家庭的平衡、由重能力到重人品，這些做法都成為“培養戰略”的有機組成部分。
2、職位升遷：由外求到內升
企業(yè)內部崗位所需的人才不外乎兩個(gè)來(lái)源：外求與內升。外求制的優(yōu)點(diǎn)是能夠保證企業(yè)及時(shí)獲取所需要的人才、為企業(yè)帶來(lái)活力;缺點(diǎn)是成本相對較高、不利于調動(dòng)企業(yè)內部人員的積極性，不利于人力資源的穩定性。因此當企業(yè)有了相對穩定的發(fā)展之后，人力資源管理的另一趨勢就順勢而生——由外求為主發(fā)展到以?xún)壬秊橹�。內升制的�?yōu)點(diǎn)是對員工有激勵作用，所提升的人員對企業(yè)比較熟悉，管理成本相對較低。而“人才近親繁殖”的可能缺陷可通過(guò)引進(jìn)新的管理理念、加強培訓來(lái)彌補。
目前外資企業(yè)人力資源管理的常見(jiàn)做法是：當發(fā)生職位空缺時(shí)，先在內部物色合適的人選，發(fā)布職位空缺公告;或實(shí)行公開(kāi)招聘，鼓勵企業(yè)內部人員與外部人員公平競爭;在同等情況下優(yōu)先錄用內部人員等等。在一些外資企業(yè)的公告欄上，還�？梢�(jiàn)到內部招工信息，告知員工“如有親朋好友適合所招崗位的工作，請盡快與人力資源部門(mén)聯(lián)系”。這樣做的好處是可以增加企業(yè)員工的凝聚力和榮譽(yù)感。
3、員工招聘：由老手到新手
過(guò)去，沒(méi)有工作經(jīng)驗的應聘者面試時(shí)遇到的最大難題是“你過(guò)去做過(guò)什么工作?”或是“說(shuō)說(shuō)你過(guò)去的工作經(jīng)歷”。同類(lèi)崗位的工作經(jīng)驗曾經(jīng)是應聘者的一種優(yōu)勢。但今天，是否有同類(lèi)崗位的工作經(jīng)驗已變得不那么重要，一些著(zhù)名企業(yè)的招聘天平已向沒(méi)有工作經(jīng)驗的新手傾斜。
采用這種做法的原因在于，這類(lèi)企業(yè)通常都已形成了自己良好的企業(yè)文化傳統。與工作經(jīng)驗相比，員工的工作方式和工作態(tài)度對企業(yè)來(lái)說(shuō)更為重要。有經(jīng)驗的老手通常都有在多家企業(yè)工作的復雜經(jīng)歷，他們的工作技能與經(jīng)驗是企業(yè)所需要的，但其工作方式、工作態(tài)度與企業(yè)文化要求往往不一定和諧。他們帶來(lái)了企業(yè)所需要的技能，但也可能帶來(lái)了企業(yè)所不需要的“文化垃圾”，特別是一些陋習對企業(yè)發(fā)展的副作用可能是長(cháng)期而巨大的。
因此只要有足夠的時(shí)間培訓，外資企業(yè)寧可招收沒(méi)有經(jīng)驗的新手。一切從頭開(kāi)始：知識、能力、工作方式與工作態(tài)度、對企業(yè)文化的認同、對企業(yè)的歸屬感……因為一張白紙，好畫(huà)最新最美的圖畫(huà)，好寫(xiě)最新最美的文字。愛(ài)立信公司就是用這種方法，將一個(gè)學(xué)中文的人變成了一個(gè)熟悉網(wǎng)絡(luò )通訊的專(zhuān)家。
4、管理領(lǐng)域：由工作到家庭
傳統管理觀(guān)念將管理的時(shí)空范圍定義在“企業(yè)”，而現代企業(yè)已開(kāi)始將管理的范圍向企業(yè)上班時(shí)間以外延伸。家庭與事業(yè)的平衡被認為是一種現代企業(yè)管理理念。這種觀(guān)念的轉變緣于企業(yè)戰略的轉變和新的企業(yè)管理目標的確立。
“沒(méi)有滿(mǎn)意的員工就不會(huì )有滿(mǎn)意的顧客”，這是現代企業(yè)管理者的共識。傳統企業(yè)曾以犧牲員工滿(mǎn)意來(lái)保證顧客滿(mǎn)意和“企業(yè)滿(mǎn)意”，實(shí)踐證明這樣做只有一時(shí)之功而無(wú)長(cháng)久之效。此外，當企業(yè)工作場(chǎng)所的管理已日臻完善之后，員工的家庭生活便成為企業(yè)讓員工滿(mǎn)意、進(jìn)而提高員工工作績(jì)效的一個(gè)重要管理切入點(diǎn)。韓國的三星公司曾認真研究了“工作狂”的弊端：?jiǎn)T工長(cháng)期超負荷工作→家人不滿(mǎn)、抱怨、沖突→員工情緒、健康受影響→員工工作受影響→企業(yè)發(fā)展受影響。由此公司率先推出了“家庭日”制度，每周四下午規定的時(shí)間一到，除必需的當班人員外，員工一律回家陪伴家人。此外，一些公司還規定員工外出度假旅游時(shí)可以帶家人同行，讓家人享有原本是公司員工的福利。有的公司在年終為員工發(fā)獎金的同時(shí)，也為員工的家人送上一份“紅包”。
5、用人觀(guān)念：由能力到人品
當企業(yè)奉行人才攫取戰略的時(shí)候，看重的是人的能力。但隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，特別是外資企業(yè)實(shí)現“人才本土化”之后，重能力輕人品的弊端逐漸暴露出來(lái)。能力越強的人，一旦做起企業(yè)不希望做的事情來(lái)，其破壞性能量也是巨大的。在這種情況下，外企用人開(kāi)始由重能力向重人品轉變。
如果說(shuō)，過(guò)去能力是進(jìn)入外企的充分條件的話(huà)，那么今天它只是一種必要條件了�？纯匆恍┩赓Y企業(yè)的《員工手冊》，當過(guò)兵的人總會(huì )覺(jué)得它有點(diǎn)兒像部隊的條令。除了對員工的言行舉止的一般規范之外，企業(yè)對員工品行的要求還體現在一系列的工作規范中。今天的企業(yè)一般不會(huì )在合同期內解雇員工，但如果員工在品行方面出了問(wèn)題，企業(yè)卻會(huì )根據合同中的預置條款立即予以除名。一位著(zhù)名外企的白領(lǐng)員工，僅僅因為將垃圾不小心撒在路上后又不去清掃而被立即解雇。今天的企業(yè)招聘，除了從責任心、團隊精神、品德方面考核應聘者之外，在正式錄用前通常還會(huì )向其原工作過(guò)的單位了解其表現情況及離職原因。如果發(fā)現其品行方面有不良記錄，則通常是不會(huì )錄用的。