人才管理的策略大致包括以下四項：

　　(1) 人才的評估與確認;(2)人才的培育發(fā)展;(3)人才管理的執行機制;(4)人才管理成效的衡量。

　　大部分公司對于這個(gè)概念其實(shí)都不陌生，比較困難的是在人才評估與確認之后，該怎樣提供相關(guān)的配套規劃，以便更有系統地落實(shí)人才的培養與發(fā)展。

　　在人才評估與確認的階段，很多公司通常會(huì )先建立起與公司經(jīng)營(yíng)戰略相連結的核心能力架構，并依據這個(gè)核心能力的要求基準，通過(guò)不同的評估方法來(lái)評鑒及確定公司內高潛質(zhì)的人才。高潛質(zhì)人才評估除了看過(guò)去的績(jì)效表現外，能展現符合未來(lái)經(jīng)營(yíng)戰略目標的核心能力也是考查的重點(diǎn)。另外，人才對于組織文化的適應程度也是一個(gè)非常重要的觀(guān)察點(diǎn)。如果一個(gè)人才具備非常優(yōu)異的核心能力，也能展現出高績(jì)效的表現，但是卻與公司的組織文化背道而馳。那么，對于這樣的將才，公司不得不忍痛割?lèi)?ài)。俗語(yǔ)講“道不同不相為謀”，如果不認可企業(yè)文化，即使再出挑的的人才都很難與公司一起努力、共同成長(cháng)的，甚至有可能會(huì )帶來(lái)嚴重的傷害。

　　方格1：

　　組織的超級明星，不論是現有職務(wù)的績(jì)效表現，還是未來(lái)潛能的發(fā)展，都展現出非常優(yōu)異的成果與學(xué)習潛能。因此，應為此方格內的人才在極短的時(shí)間內安排合適的新職務(wù)，使他們迅速獲得晉升。

　　很多大型跨國企業(yè)在進(jìn)行人才評等時(shí)，對于此類(lèi)人才的認定非常謹慎。曾經(jīng)就有一位客戶(hù)的總經(jīng)理分享他之前在某大型外商銀行的經(jīng)驗，指出公司不會(huì )輕易將人才放入此方格中，因為一旦歸入此類(lèi)，組織就必須趕快執行相關(guān)的配套措施，例如提升他們或賦予更重要的職責。否則，這些優(yōu)秀人才極容易在內部緩慢的作業(yè)過(guò)程中失去耐心，而對現有職務(wù)產(chǎn)生倦怠感或是被其它同業(yè)挖角，如此一來(lái)，組織的損失極大。因此，對于此方格關(guān)鍵人才的確認，多數公司都采取非常嚴謹的態(tài)度，并有充分的配套措施予以應對。

　　方格2：

　　在現有職務(wù)上表現優(yōu)異，也展現出能夠承擔相同層級內更大職責的潛力。對于這類(lèi)人才，應重加強培育他們具備向上一層級發(fā)展所需的核心能力，以激發(fā)其展現更多潛能(往方格1移動(dòng))。

　　方格3：

　　符合現有職務(wù)的績(jì)效標準，并展露出極高的潛能，未來(lái)可以往上晉升。對于這類(lèi)人才，發(fā)展的重點(diǎn)應針對其優(yōu)勢，指派給他們更具挑戰性的任務(wù)，或通過(guò)安排他們從事多樣性的工作，以鼓勵這些人才展現出更好的績(jì)效成果。

　　一般而言，方格2和3的人才都是組織的重要人才資產(chǎn)，因此公司會(huì )愿意多投資一些資源在這些人身上。所以除了上述的發(fā)展作法外，也需要視不同人才的實(shí)際情況而有不同的安排重點(diǎn)。例如說(shuō)，有些人才在同一個(gè)工作范圍已經(jīng)深耕許久，那他需要的發(fā)展重點(diǎn)可能就是開(kāi)闊眼界，使他有機會(huì )到更多的崗位上去體驗不同的工作內容;而對另一個(gè)已在多個(gè)不同崗位上歷練過(guò)的人才來(lái)說(shuō)，他的發(fā)展重點(diǎn)可能就是提升國際視野或是擴大其現有的職責范圍。因此，公司在擬定人才發(fā)展策略時(shí)，必須針對不同的人才類(lèi)別，做出有系統的評估。

　　方格4：

　　在現有職務(wù)上表現優(yōu)異，并能在類(lèi)似的工作范疇中內扮演不同角色。例如：經(jīng)驗豐富的專(zhuān)業(yè)人員對組織有極大的價(jià)值，不僅能協(xié)助培訓內部員工，也能在公司剛成立或面臨突然轉變的情況下提供所需的專(zhuān)業(yè)技能。此方格的人才培訓重點(diǎn)應在于持續提升其核心能力，以迎接未來(lái)挑戰。

　　方格5：

　　達到現有職務(wù)的績(jì)效標準，也有機會(huì )嘗試承擔相同層級內較大的職責。因此發(fā)展的重點(diǎn)將根據這類(lèi)人才的潛能發(fā)展趨勢來(lái)決定是否賦予其更有挑戰性的任務(wù)，或強化現有的績(jì)效表現。

　　方格6：

　　先前的績(jì)效表現足以證明他們有潛力晉升到此一層級職務(wù)。但面對新職務(wù)更高的績(jì)效要求標準，他們仍在調適或重新設定目標，因此接下來(lái)的發(fā)展重點(diǎn)應是盡快教導、強化，使其績(jì)效提升達到此職務(wù)的要求標準。

　　這部分的人才通常會(huì )面臨另外的挑戰，因為許多主管認為人才晉升后，工作士氣不會(huì )太高(因為剛被晉升)，因此也比較容易忽略或低估他們面對新職務(wù)標準提高所產(chǎn)生的挫折感或所須的調適期，而且仍不知不覺(jué)期望他展露出過(guò)去明星式的績(jì)效，然而，這樣不恰當的期待會(huì )造成這些人才初期對自我績(jì)效表現極大的壓力，而當結果未如預期時(shí)，則產(chǎn)生較大的自我挫敗或否定感。

　　方格7：

　　達到現有職務(wù)的績(jì)效標準，但應與其共同訂定挑戰性目標，并要求在既定時(shí)程內有效提升其核心職業(yè)技能。

　　方格8：

　　達到部分該層級要求的績(jì)效標準，但有些部分明顯未達到要求。落差主要來(lái)自于其尚未具備此新職務(wù)所需的技能，或長(cháng)期以來(lái)能力未被提升改善。

　　方格9：

　　未達到現有職務(wù)的績(jì)效標準，若不是有意愿或能力上的問(wèn)題，應協(xié)助其改善，提升績(jì)效;或協(xié)助轉調其它合適的職務(wù)或轉任其它公司。

　　除了以上針對不同人才評等的結果，所反映出九種不同的人才發(fā)展需求與策略外。另外，為提升員工的績(jì)效表現，也可以有不同的發(fā)展。例如：針對高潛質(zhì)的員工，除上述的發(fā)展規劃安排外，為他們甄選合適的導師，提供未來(lái)職業(yè)發(fā)展上的建議與咨詢(xún)，也有助于他們對全面了解其自身的職業(yè)規劃。而對方格8及9的員工來(lái)說(shuō)，提升現有績(jì)效是他們目前最重要的發(fā)展重點(diǎn)，因此，通過(guò)績(jì)效輔導方案的協(xié)助或是安排一個(gè)較資深的員工 (教練)來(lái)從旁教導，將有助于他們在既定的時(shí)程內有效提升核心能力或績(jì)效。除了此兩類(lèi)外，針對大多數績(jì)效或具備中等潛能的員工來(lái)說(shuō)，由于數量龐大，公司通常會(huì )考慮資源的有限，而依功能或職務(wù)的重要性和貢獻度，來(lái)決定是否安排導師或教練進(jìn)行現有工作職務(wù)的指導或咨詢(xún)。