現有管理人員和核心人才因故離職，怎么辦?企業(yè)能不能馬上有后備人才或接班人補上?這是企業(yè)老板和HR都必須要深入思考的問(wèn)題。因此，企業(yè)要穩定持續的長(cháng)久發(fā)展，離不開(kāi)后備人才培養與人才梯隊建設。那么，人才梯隊建設該怎么做?

　　人才盤(pán)點(diǎn)、選拔、培養、考核與激勵、管理與改善等各節點(diǎn)具體操作要領(lǐng)和方式方法又是怎樣的?筆者認為，后備人才培養和人才梯隊建設要從以下幾方面入手，以便對企業(yè)的人才梯隊建設進(jìn)行適當的優(yōu)化和改善，希望對HR有所幫助和啟發(fā)。

　　1、核心人才盤(pán)點(diǎn)

　　每個(gè)企業(yè)或多或少都會(huì )有核心崗位和核心人才，卡卡們分享了各自的核心崗位，匯總后無(wú)外乎是主管、經(jīng)理級以上的管理層崗位、技術(shù)骨干崗位、業(yè)務(wù)精英崗位等。而在談到核心人才確定標準和要求時(shí)，卡卡們卻各有各的做法，有的簡(jiǎn)單，有的詳細。

　　概括起來(lái)，嚴謹的核心人才確定標準和要求應包含以下幾個(gè)方面：1、認同公司文化和價(jià)值觀(guān);2、擔任公司核心崗位，具有不可替代性或存在較大替代風(fēng)險;3、綜合能力和素質(zhì)排在前列;4、業(yè)績(jì)相對優(yōu)秀。至于怎么盤(pán)，大都采用溝通、訪(fǎng)談、360度評估、結合年度考評和關(guān)鍵事件梳理，將結果輸入匯總成人才臺帳的方式來(lái)進(jìn)行。

　　2、后備人才選拔

　　所謂后備人才，即候補的接班人，是人才梯隊中很重要的一份子。怎么來(lái)選拔后備人才，許多卡卡都分享了自身所在企業(yè)的做法和經(jīng)驗，其中不乏一些成熟規范的做法，值得我們學(xué)習借鑒，如通過(guò)“人才九宮格圖”來(lái)盤(pán)點(diǎn)選拔后備人才，以業(yè)績(jì)考評為主，兼顧品德、能力和經(jīng)驗、關(guān)鍵事件記錄、管理能力和培養潛力等各方面因素，由專(zhuān)門(mén)的考評團隊來(lái)進(jìn)行綜合考評的選拔模式。另外，許多企業(yè)從校園招聘的源頭上就刻意挑選一些儲備干部來(lái)培養的做法也值得有條件的企業(yè)學(xué)習。

　　3、人才梯隊管理與考核

　　規范的人才梯隊管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，即人才梯隊是有進(jìn)有出的。據調查統計(43275名)，有建立人才梯隊考核淘汰機制的企業(yè)有17988名，占41、57%，而沒(méi)有建立的企業(yè)有25287名，占58、43%。

　　可見(jiàn)，超過(guò)一半的企業(yè)并沒(méi)有對人才梯隊進(jìn)行考核管理。有考核管理的企業(yè)的做法大致相同，即對進(jìn)入梯隊內成員制訂明確的業(yè)績(jì)目標與培養目標，到期后進(jìn)行相應的績(jì)效考核，優(yōu)秀的提拔，合格的留下，不合格的給予退出梯隊，重新考察再進(jìn)，而且無(wú)論是其考核結果如何，不輕意放棄一員，對梯隊內成員進(jìn)行有針對性培養提升是保證人才梯隊健康發(fā)展的源動(dòng)力，這是大家達成的一致共識。

　　4、自身企業(yè)人才建設問(wèn)題診斷與改善

　　企業(yè)人才建設問(wèn)題診斷，第一步是先要弄清楚企業(yè)現階段是否適合搞人才梯隊建設?是不是所有企業(yè)都要做人才梯隊建設?那倒未必，通常企業(yè)處于創(chuàng )業(yè)階段或發(fā)展初期，現有各崗位員工還年富力強，正為企業(yè)的生存和發(fā)展努力奮斗時(shí)，此時(shí)做內部人才梯隊建設并不合適，而企業(yè)處于發(fā)展的中期，業(yè)務(wù)發(fā)展較快，預計現有人才隊伍會(huì )跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐時(shí)，開(kāi)始著(zhù)手抓內部人才梯隊建設是較合時(shí)宜的。

　　怎么來(lái)改善和優(yōu)化?筆者建議可以從戰略導向、文化引導、領(lǐng)導重視、規則制訂、考核激勵、培養機制、職業(yè)規劃等方面來(lái)著(zhù)手思考和行動(dòng)。