全球化競爭態(tài)勢愈演愈烈，商業(yè)環(huán)境的不確定也在動(dòng)蕩中放大，許多企業(yè)已經(jīng)意識到，機會(huì )和資金往往不是問(wèn)題，人才才是制約企業(yè)戰略能否成功的關(guān)鍵要素，正如杰克·韋爾奇所言：沒(méi)有對的人，就沒(méi)有對的戰略。

　　面對人才困境，許多中國企業(yè)的CEO常常感慨：“干部用時(shí)方恨少。”很多企業(yè)在人才的投資上過(guò)于短視，將太多的精力投注到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面上，而忽視了人才的培養，當他們雄心勃勃地要實(shí)施“走出去”戰略時(shí)，常常會(huì )尷尬地發(fā)現：自己的中高級經(jīng)理雖然對組織抱有很高的忠誠度，執行力也不錯，但就是缺乏更高層次的戰略思維和領(lǐng)導能力，不堪大任。

　　市場(chǎng)波動(dòng)加劇、業(yè)務(wù)發(fā)展驚人、人才供應短缺和流失率高企......如何應對這些挑戰，同時(shí)醫治組織內“青黃不接”、“拔苗助長(cháng)”、“馬屁文化”、“山頭主義”等頑疾，筆者認為，在企業(yè)內部建立有效的人才培養機制來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)持續發(fā)展的需要是關(guān)鍵因子。

　　其中，客觀(guān)清晰的標準是選拔人才的基礎，它決定了未來(lái)領(lǐng)導人才的素質(zhì);透明和客觀(guān)的流程則確保了人才選拔的公正性。兩者相結合，可以防止因主管主觀(guān)臆斷而導致的“馬屁文化”，讓員工感到企業(yè)選拔人才的公平公正。

　　第一，領(lǐng)導層積極參與人才選拔，最高領(lǐng)導層清晰地傳達企業(yè)成功所需要的人才，并積極參與人才的面試，定期回顧人才選拔和培養的進(jìn)展情況。

　　第二，能力要求和業(yè)務(wù)需求相一致。企業(yè)戰略分解為對人才的具體要求，開(kāi)發(fā)相應的領(lǐng)導力模型和適應不同職能領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)能力模型，根據企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力制定招聘的流程和選拔標準。在該環(huán)節，對于人才的能力要求切忌貪多求全。

　　第三，選拔標準包括業(yè)績(jì)和潛力。有些人才業(yè)績(jì)顯赫，但未必適合更高的職位;而有些人才的潛力也許在現有的職位上還反映不出來(lái)。因此，除了看業(yè)績(jì)，潛力的評估也很重要。但不管評估潛力的標準是什么，企業(yè)內部要達成共識，對潛力有清楚的定義，這樣評估才有明確的標準，人才也有明晰的努力方向。而且一旦確定了標準，就不要在中途任意更改，以免有失公平。

　　第四，評估工具多樣化，標準以數據說(shuō)話(huà)。企業(yè)通常運用多種基于事實(shí)的評估手段，如回顧過(guò)去2～3年的業(yè)績(jì)表現、360°反饋、評估中心等。這樣多角度的評估方式客觀(guān)全面，便于領(lǐng)導層了解人才的潛力，也便于人才發(fā)現不足并加以改進(jìn)。

　　第五，定期審議人才庫中的人才。企業(yè)的選拔體系要有靈活性，人才庫要有進(jìn)有出，從而確保庫中的人才最為出色，確保企業(yè)對人才投資的準確性，清楚地溝通選拔的標準和流程 這樣可以讓員工感受到企業(yè)透明公平的文化，看到努力的方向和未來(lái)的前途，從而充滿(mǎn)動(dòng)力。

　　當員工不了解這些時(shí)，他們通常不信任企業(yè)。對于高潛力人才，企業(yè)也要清楚地溝通他的強項和弱項，以及下一步的發(fā)展計劃，以免他的期望和企業(yè)的安排出現巨大的落差。