對于內部員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)高薪引進(jìn)空降兵的舉措，擠壓了他們內部發(fā)展的機會(huì )和空間，積極性就有可能受到較大的打擊，不利于內部人才的激勵和保留�？梢�(jiàn)，如果企業(yè)自身缺乏健康的造血機制而嚴重依賴(lài)輸血，企業(yè)的生存發(fā)展是不可持續的，甚至是岌岌可危的。而成功的人才培養戰略應包含五個(gè)環(huán)節：

　　第一、企業(yè)的高層領(lǐng)導是否重視

　　他們對人才培養的態(tài)度以及實(shí)質(zhì)性的投入，會(huì )直接影響到中層經(jīng)理們的態(tài)度和行為。企業(yè)需要什么樣的人才?如何培養適需的人才?建立什么樣的人才管理文化?高層領(lǐng)導的直接參與對這些問(wèn)題都有決定性的影響。最佳實(shí)踐企業(yè)的領(lǐng)導層都把人才培養作為自己的關(guān)鍵任務(wù)之一。

　　值得注意的是，對于人才培養的直接參與，許多企業(yè)的領(lǐng)導卻經(jīng)常言行不一。調查表明，盡管超過(guò)八成的企業(yè)領(lǐng)導人樂(lè )于承認人才管理是第一要務(wù)，但只有五分之一的領(lǐng)導人承認他們在該方面花費了時(shí)間，只有十分之一的領(lǐng)導人會(huì )定期回顧人才管理的進(jìn)展。

　　第二、人才選拔機制

　　客觀(guān)清晰的標準是選拔人才的基礎，它決定了未來(lái)領(lǐng)導人才的素質(zhì);透明和客觀(guān)的流程則確保了人才選拔的公正性。兩者相結合，可以防止因主管主觀(guān)臆斷而導致的“馬屁文化”，讓員工感到企業(yè)選拔人才的公平公正。

　　將企業(yè)戰略分解為對人才的具體要求，開(kāi)發(fā)相應的領(lǐng)導力模型和適應不同職能領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)能力模型，根據企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力制定招聘的流程和選拔標準。在該環(huán)節，對于人才的能力要求切忌貪多求全。

　　第三、培訓體系構建

　　大多數的中國企業(yè)都為員工提供一些培訓課程，但培訓的定位是否明確和系統化，是否符合人才的需求，高級主管是否積極參與，培訓方式是否合適，培訓后如何滿(mǎn)足人才的更高期望等問(wèn)題卻沒(méi)有考慮周全。

　　另一方面，為人才搭建穩固的學(xué)習的平臺，結合在線(xiàn)學(xué)習、課堂培訓、經(jīng)驗分享、自我學(xué)習、教練反饋等不同的學(xué)習方式，提供內部培訓機會(huì )和外部的培訓資源，讓人才更有效地提高能力。有效培訓的內容不能脫離企業(yè)運營(yíng)的環(huán)境，否則就會(huì )造成資源的浪費。最佳實(shí)踐企業(yè)在設計培訓項目時(shí)就包含實(shí)際運用的成分，讓人才通過(guò)特殊項目、工作組等強化鞏固所學(xué)的理論知識，企業(yè)也能迅速從人才完成的項目中獲益。

　　另一方面，好的領(lǐng)導都應該是好的老師。他們不僅可以講授專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識，還可以和人才分享他們在經(jīng)營(yíng)管理中獲得的經(jīng)驗。通過(guò)這種方式，領(lǐng)導者為人才樹(shù)立了活生生的榜樣，而且在潛移默化中層層傳遞著(zhù)公司的企業(yè)文化。

　　第四、提供實(shí)踐的發(fā)展機會(huì )

　　對于高潛力人才需要發(fā)展的領(lǐng)域，賦予他這種機會(huì )，對他的成長(cháng)有相當大的幫助。有些企業(yè)要培養未來(lái)的總經(jīng)理，但卻沒(méi)有給候選人提供不同職能的工作輪調和管理員工的機會(huì )，跨價(jià)值鏈、跨區域的人才互換，這種安排有利于雙方人才擁有更廣闊的視野和更豐富的工作經(jīng)驗;對于全球化路線(xiàn)的公司，還可以實(shí)施人才海外派遣，以培養他的全球視野。

　　第五、可量化的評估

　　人才培養必須定期回顧，并且對關(guān)鍵的業(yè)績(jì)指標進(jìn)行跟蹤和評估。這會(huì )加強企業(yè)各層級主管對人才培養的重視程度，切實(shí)貫徹執行，避免主管只顧忙于短期業(yè)務(wù)目標的達成，而忽略了長(cháng)期的人才梯隊建設。