企業(yè)在人才管理方面普遍奉行的“雙重博弈”邏輯，是導致企業(yè)陷入人才管理困境的核心原因�？梢酝茢�，幾乎每一家企業(yè)都不希望在人才管理方面繼續奉行“雙重博弈”邏輯。但問(wèn)題是，怎樣才能做到呢?首先讓我們從商業(yè)領(lǐng)域的實(shí)踐中獲得靈感吧——

　　在現代服務(wù)業(yè)中，有許多經(jīng)營(yíng)實(shí)體都在謀求采取一定的策略“圈”住其顧客，并對被“圈”顧客實(shí)施“壟斷經(jīng)營(yíng)”，比如干洗店、保健品商店、美容美發(fā)機構、健身會(huì )所、桑拿中心、網(wǎng)站建設機構、一部分網(wǎng)上商店等等。它們所采取的基本方式是：通過(guò)一定的利益承諾，誘使目標顧客成為自己的VIP會(huì )員，當顧客獲得會(huì )員資格之后，特別是當顧客通過(guò)預付金購買(mǎi)了會(huì )員身份之后，它們便對這些顧客一定程度上實(shí)現了“壟斷經(jīng)營(yíng)”——顧客在特定的時(shí)間內消費同類(lèi)商品或服務(wù)時(shí)，只能從它們那里購買(mǎi)。

　　先講一個(gè)我親身經(jīng)歷的小例子，從中我們可以體會(huì )到上述經(jīng)營(yíng)手段設計的奧妙之處。2014年年初，我到我公司附近的一家上海著(zhù)名的美容美發(fā)連鎖機構“文峰”去理發(fā)。按照他們的標價(jià)，我需要為這次消費支付38元。理發(fā)結束后付款時(shí)，服務(wù)臺的工作人員告訴我，如果花1500元購買(mǎi)他們的一張會(huì )員卡，不僅以后每次理發(fā)只需要支付11.4元，而且本次消費立刻由38元減至11.4元。我被說(shuō)服了，因為：第一，它的打折很有誘惑力;第二，反正我每月至少要理發(fā)兩次，在哪里理都是理;第三，它離我的公司很近，我每次理發(fā)比較方便;第四，這是一家知名的美容美發(fā)連鎖機構，不大可能倒閉，即便倒閉了，我受到的損失也不足掛齒;最后，這次消費體驗的效果令我比較滿(mǎn)意。我于是成了“文峰”的VIP會(huì )員。自此之后，我每次在上海要理發(fā)時(shí)，都會(huì )到這家機構消費。我敢肯定，在我將會(huì )員卡中的1500元用完之前，其它理發(fā)店是沒(méi)法與文峰競爭我這位顧客的，如果我對它的服務(wù)比較滿(mǎn)意，我還有可能繼續充值——延長(cháng)它對我這位顧客的“壟斷經(jīng)營(yíng)”時(shí)間。

　　上述服務(wù)型企業(yè)謀求“圈”住顧客，從而實(shí)現對顧客“壟斷經(jīng)營(yíng)”的做法，正在向幾乎所有的新興和傳統商業(yè)領(lǐng)域快速蔓延(限于篇幅，就不再舉例了)。在此，我想說(shuō)的是，這正是一種試圖超越“雙重博弈”邏輯的商業(yè)行為。道理其實(shí)十分簡(jiǎn)單：只要不再與顧客博弈，就不再需要與競爭者博弈;或者，只要降低與顧客博弈的強度，就可以降低與競爭者博弈的強度。

　　那么，可否將上述商業(yè)領(lǐng)域超越“雙重博弈”的思想和行為引入到企業(yè)的人才管理領(lǐng)域呢?我認為這是完全可以的。本文將通過(guò)抽象出華為在人才管理方面的經(jīng)驗來(lái)論證這一點(diǎn)。

　　對華為人才管理經(jīng)驗的抽象

　　近幾年來(lái)，有許多培訓公司和咨詢(xún)機構都在把華為的人才管理經(jīng)驗作為自己的產(chǎn)品不遺余力地販賣(mài)，而且生意做得十分火爆。這一方面說(shuō)明，現實(shí)中的許多企業(yè)真真切切地面臨了越來(lái)越嚴峻的人才管理問(wèn)題(如我在本系列的前幾篇文章中述及的那樣)，它們急切地渴望通過(guò)學(xué)習標桿企業(yè)的人才管理經(jīng)驗，來(lái)解決自身的人才管理問(wèn)題;另一方面，眾多的培訓公司和咨詢(xún)機構“號召”企業(yè)學(xué)習華為的人才管理經(jīng)驗，并得到廣泛的企業(yè)一致響應，這一事實(shí)，也充分證明了華為在人才管理方面的經(jīng)驗是被普遍認可的。

　　對于華為在人才管理方面的經(jīng)驗，不同的人有不同的解讀。我的解讀是，華為之所以能夠打破“雙重博弈”的邏輯，或者降低“雙重博弈”的強度，是因為華為系統有效地解決了以下四個(gè)看似簡(jiǎn)單、但實(shí)則蘊含著(zhù)人才管理全部學(xué)問(wèn)的問(wèn)題：如何吸引人才?如何留住人才?如何讓人才創(chuàng )造價(jià)值?如何淘汰不優(yōu)秀的人才?

　　華為針對上述四個(gè)方面的問(wèn)題所采取的人才管理策略，我將其形象地比喻為“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，由此給出的基本觀(guān)點(diǎn)如下：

　　2 任何一位人才到任何一家企業(yè)工作，都是受特定利益驅動(dòng)的。我將人才們希望從企業(yè)那里獲得的利益稱(chēng)為“桃子”。企業(yè)只有愿意并有能力給予人才們想要的“桃子”，才可能吸引到眾多的人才，并從中挑選出自己想要的優(yōu)才。華為在運用“桃子”吸引人才方面的一系列策略組合，是絕大多數民營(yíng)企業(yè)難以望其項背的。

　　2 企業(yè)要想留住優(yōu)秀的人才，又不至于使企業(yè)的固定用人成本過(guò)高(招才和留才的成本一旦過(guò)高，對企業(yè)的發(fā)展將造成深遠的負面效應;許多跨國公司在中國市場(chǎng)雄風(fēng)不再，極大程度上與其使用人才的固定成本過(guò)高有直接關(guān)系)，就需要采取高超的策略來(lái)對特定的人才實(shí)施適當的“捆綁”。我將企業(yè)用來(lái)“捆綁”人才的策略稱(chēng)之為“繩子”。華為顯然是極善于使用“繩子”來(lái)捆綁優(yōu)秀人才的企業(yè)，因為它總是能夠讓人才們在不知不覺(jué)中心甘情愿地被“捆綁”。

　　2 企業(yè)招聘和保留人才的根本目的，是為了讓人才們最大化地為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。但是，人都是有惰性的，都是有趨利避害本性的，特別是在某些環(huán)境條件下，人是容易滋生出許多問(wèn)題來(lái)的。因此，企業(yè)需要設計一套有效的培養與管理手段，來(lái)保證人才們不得不收斂自己的“性情”，而千方百計地、竭盡全力地和最大化地為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。我把企業(yè)為促使人才不斷學(xué)習成長(cháng)、促使人才最大化地為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的管理手段稱(chēng)之為“鞭子”。華為毫無(wú)疑問(wèn)在這方面也是無(wú)與倫比的高手。

　　2 所有的企業(yè)都知道，在一個(gè)組織或團隊中，總會(huì )有一些人，即便你拿“鞭子”抽他，他也產(chǎn)生不了工作意愿或提高不了工作能力;而且，過(guò)去優(yōu)秀的人才，并不代表現在依然優(yōu)秀，現在優(yōu)秀的人才，并不代表未來(lái)同樣優(yōu)秀;特別是，有些人在組織中擁有了地位和金錢(qián)之后，就可能會(huì )變得安于現狀、不思進(jìn)取，甚至會(huì )走向驕橫或墮落;還有少數人，就其個(gè)體能力而言，他們算得上是“英雄”，但在特定團隊中，他們則是有害的因子……在這些情況下，企業(yè)就應該設計一套淘汰機制，使那些不適應于或有害于組織發(fā)展的人在組織內沒(méi)有生存的土壤或空間。我將這種企業(yè)用于淘汰劣才的機制稱(chēng)之為“篩子”。有了“篩子”，不僅可以減少那些可能存在的對組織發(fā)展有害的因子，而且可以促使上述“桃子”、“繩子”和“鞭子”發(fā)揮應有的或更好的效用。顯然，華為在這方面也做到了無(wú)以復加的地步。