“自2004年國際化并購以來(lái)，TCL一直致力于國際化人才梯隊的建設，‘鷹之系列’人才工程構筑了TCL國際化最堅實(shí)的基礎。”2010年4月，TCL集團董事長(cháng)李東生在公司2010年全球經(jīng)理人大會(huì )表示，目前TCL集團全球6萬(wàn)多名員工，其中外籍員工比例接近10，不同國籍和專(zhuān)業(yè)的員工活躍在全球研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)等管理崗位上，TCL自己培養的本土高管人才也開(kāi)始擔當起了國際化經(jīng)營(yíng)管理的重任。
李東生有些自豪。因為，TCL全球化產(chǎn)業(yè)管理架構已經(jīng)形成，經(jīng)過(guò)十余年的國際化市場(chǎng)拓展與整合，TCL在中國、新興市場(chǎng)、歐洲和北美的產(chǎn)業(yè)架構已經(jīng)形成，特別是擁有戰略意義的北美墨西哥工廠(chǎng)和歐洲波蘭工廠(chǎng)，可以有效地規避全球化貿易壁壘，國際化運營(yíng)能力從學(xué)步階段已經(jīng)邁向了成熟。
而支撐這一全球化產(chǎn)業(yè)管理架構的核心是人才。李東生強調，企業(yè)的競爭很大程度上就是人的競爭，TCL的成功在于人才戰略的成功。
今年1月29日，TCL集團公布了公司成立以來(lái)最大規模的股權激勵方案，將向公司董事、高級管理人員，公司及公司控股子公司的經(jīng)營(yíng)管理層、核心技術(shù)人員等164人實(shí)施股權激勵，激勵計劃的標的股票數共計8612.36萬(wàn)股。
在此之前的2008年3月，TCL通訊也曾進(jìn)行過(guò)一次股權激勵。當時(shí)，TCL通訊向100名員工實(shí)施“金手銬計劃”，并拿出3900萬(wàn)港元購入公司股份來(lái)獎勵這批員工。
從這一點(diǎn)來(lái)看，TCL的“鷹”是訓練出來(lái)的，定時(shí)的、實(shí)質(zhì)性激勵成分，也是其人才戰略成功的重要原因之一。
留住人才
不過(guò)，在此之前，因為國際并購，TCL經(jīng)歷長(cháng)達三年的痛苦期。如何在危機時(shí)將人力成本降到最低，并留住TCL未來(lái)發(fā)展所需要的人才，同時(shí)還要讓留下來(lái)的人才發(fā)揮其最大作用，一系列未解的難題都需要TCL人力資源總監許芳給出答案。
“在危機時(shí)期對組織和業(yè)務(wù)進(jìn)行調整是必然的，裁員也是司空見(jiàn)慣的，但大規模裁員的負面影響實(shí)在太大。”許芳表示，基于上述考慮，TCL在2005年、2006年最困難的時(shí)期也沒(méi)有輕易采用規�；牟脝T手段。
TCL對組織和人員進(jìn)行優(yōu)化的方式是減少層級，使組織架構更加扁平化，使業(yè)務(wù)流程更加簡(jiǎn)單流暢，從而更加快速地響應市場(chǎng)變化，滿(mǎn)足客戶(hù)需求。在優(yōu)化過(guò)程中，TCL提倡一人多崗，一人多職，將人力成本降到最低;并提倡一專(zhuān)多能，將員工潛力發(fā)揮到極限。
但是，相關(guān)數據顯示，在企業(yè)危機動(dòng)蕩時(shí)期，90%以上主動(dòng)離職的員工都是企業(yè)想挽留的優(yōu)秀人才。
“在危機時(shí)期里，我們對主動(dòng)申請離職的員工給予特別關(guān)注。”許芳說(shuō)，很多時(shí)候，員工離職不是因為大環(huán)境，而是因為小環(huán)境，甚至是因為與其直接上級溝通不暢。在公司層面，很難改變大環(huán)境，但可以把小環(huán)境營(yíng)造好，這是避免關(guān)鍵人才流失的關(guān)鍵所在。
此外，為應對危機，TCL也借用了一些咨詢(xún)公司的做法，在公司杰出經(jīng)理人的通用勝任力模型(GLS)中增加了一項指標，主要考量管理者是否具備提高團隊士氣、帶領(lǐng)員工化解危機的能力，而且還采用了更為靈活的人才甄選方式。
一方面，當前那些在國際化大公司受過(guò)多年職業(yè)化訓練的關(guān)鍵人才、稀缺人才的空崗率升高，TCL會(huì )把握時(shí)機“獵挖”一些平日難以求得并且公司一時(shí)難以培養的人才;另一方面，TCL會(huì )嚴格控制進(jìn)人增編，重新梳理工作職責，理清工作的飽和度，真正做到人崗適配。對于比較容易獲得的人員，或是可有可無(wú)的崗位，一律不進(jìn)人不增崗。
“控制人力成本的一個(gè)重要方面是發(fā)揮現有員工的智力潛能。”許芳表示，TCL集團人力資源管理中心已推行“NBA”(Next Best Action)工作法。面對一項任務(wù)，公司總會(huì )要求員工追問(wèn)：下一個(gè)更好的行動(dòng)方案是什么?這樣TCL在做每一個(gè)動(dòng)作時(shí)，都會(huì )想到它將產(chǎn)生的結果是什么，從而力爭做到績(jì)效最大化。此外，TCL還通過(guò)更多更靈活的工作方式來(lái)控制成本，比如輪休制(特別適用于一些淡旺季很明顯的企業(yè))、保底薪休假、無(wú)薪休假、協(xié)議工作等方式。
鷹的重生
但僅僅上述動(dòng)作，可能還不足以支撐TCL度過(guò)危機。當時(shí)的TCL需要的是一種重振的精神力量。
2006年，經(jīng)歷了無(wú)數個(gè)難眠之夜后，李東生在TCL內部論壇上發(fā)表了大概是他從業(yè)以來(lái)傳播最廣的一組文章：《鷹的重生》。借用鷹在40歲時(shí)脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，他號召TCL全體員工團結一心應對危機，共同推動(dòng)組織流程和企業(yè)文化的變革，堅定推進(jìn)國際化企業(yè)戰略的決心。
在鷹的重生系列文章中，有一篇是李東生專(zhuān)門(mén)寫(xiě)給員工的。他說(shuō)，員工是企業(yè)的主題，員工主動(dòng)地參與到變革當中來(lái)，是關(guān)系TCL能否成功的動(dòng)力。主動(dòng)承擔國際化并購責任的李東生在這組文章的最后說(shuō)：“中國企業(yè)要成長(cháng)為受人尊敬的企業(yè)，國際化是必由之路。”
一石激起千層浪。僅僅幾天內，TCL員工對《鷹的重生》回帖和評論就超過(guò)數萬(wàn)條。2006年7月15日，TCL專(zhuān)門(mén)組織了150位中高層管理人員去延安;同年8月，又組織了有上萬(wàn)員工參與的企業(yè)文化變革創(chuàng )新的誓師大會(huì )。
TCL文化的變革并沒(méi)有僅僅停留在口號上，而是被切實(shí)地貫徹到位。同年，TCL集團啟動(dòng)了公司人才戰略發(fā)展最重要和最成功的一步——精鷹工程。
2006年TCL在全公司的范圍內，甄選了100位中層管理者和未來(lái)的管理人員，進(jìn)行為期一年的訓練，每月有一門(mén)課程，并引入了行動(dòng)學(xué)習。為提高“精鷹學(xué)員”的重視，TCL集團執行董事、總裁薄連明從第一期開(kāi)始就親自參與。
精鷹工程培訓除了理論課程的學(xué)習之外，還需要有一個(gè)研究的主題，這個(gè)主題主要來(lái)源于企業(yè)存在的實(shí)際問(wèn)題，長(cháng)期沒(méi)有解決的，或者對品質(zhì)、對生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節的效率、成本等產(chǎn)生重大影響的一些問(wèn)題。TCL集團高層每年都會(huì )在精鷹工程講授行動(dòng)學(xué)習的理論、方法、框架和要求，很多導師是公司的管理和決策者，會(huì )把研究擴展到解決公司的實(shí)際問(wèn)題，轉化為公司的項目。
“從上到下，從說(shuō)到做，推動(dòng)了TCL構建一個(gè)良好的企業(yè)文化大環(huán)境。”薄連明指出，TCL人力資源部門(mén)配合集團的國際化戰略，制定了詳盡的人才培養計劃：將人才分門(mén)別類(lèi)，細分出雛鷹計劃、飛鷹計劃、精鷹計劃和雄鷹計劃。應屆大學(xué)生為雛鷹;基層骨干為飛鷹;中層干部為精鷹;高管人才為雄鷹。