眾所周知，企業(yè)對人的認識走過(guò)了人事管理、人力資源管理、人力資本管理和人才管理四個(gè)階段。在21世紀的全球化競爭時(shí)代，人才管理是企業(yè)核心競爭力之一，人才管理的重要性日益凸顯，但真正做得好的企業(yè)卻屈指可數。1997年，麥肯錫公司在《人才戰爭研究》中首次提出“人才管理”的概念，此后，很多公司才開(kāi)始探索人才管理。
在2008年企業(yè)生產(chǎn)力協(xié)會(huì )(I4CP)全球調查反饋公司中，只有不到5%的公司回答他們的組織開(kāi)展了10年及更長(cháng)時(shí)間的人才管理工作。究其原因，企業(yè)領(lǐng)導人缺乏足夠的遠見(jiàn)、理念、耐心和方法無(wú)疑是最為關(guān)鍵的。人才管理大師首先會(huì )著(zhù)眼于人才，然后再考慮績(jì)效，理由很簡(jiǎn)單，因為人才能夠創(chuàng )造績(jì)效。企業(yè)的成功源于人才，因為他們能夠著(zhù)眼全球，評估哪種風(fēng)險應該擔當，哪種風(fēng)險應該規避。如果人才是衡量業(yè)績(jì)高低、好壞的領(lǐng)先指標，那么：
如何培養人才?
如何準確地判斷天生的人才?
如何了解各類(lèi)人才的獨特品質(zhì)?
如何將主觀(guān)“軟”判斷轉變?yōu)榭陀^(guān)“硬”標準?
何謂“關(guān)鍵人才”?無(wú)論是對想要選拔人才的領(lǐng)導者，還是對想成為領(lǐng)導者的年輕精英，這都是非常重要的問(wèn)題。中國傳統文化的“德才兼備”看似很有道理，但在現代社會(huì )中，不僅“德”很難衡量，而且“才”也是因崗位而異，變得很難衡量了。那么，有沒(méi)有一些通行的辦法，來(lái)衡量一個(gè)人的領(lǐng)導力潛力，從而判別他(她)是否屬于關(guān)鍵人才呢?
首先，我們來(lái)談?wù)?ldquo;關(guān)鍵人才”的定義。不同企業(yè)的定義或有不同，有些甚至沒(méi)有正式區分關(guān)鍵人才和普通員工，但我們的研究顯示，企業(yè)往往采用以下標準選出最優(yōu)秀的3%～5%的人才：關(guān)鍵人才在各種場(chǎng)合和環(huán)境中的表現，總是顯著(zhù)地優(yōu)于同事。在取得優(yōu)異表現的同時(shí)，他們的行為也堪稱(chēng)典范，體現了公司文化和價(jià)值觀(guān)。此外，他們顯示出在公司職業(yè)道路上成長(cháng)、發(fā)展并取得成功的卓越能力——且比他們的同事成長(cháng)得更快、更強。這些人才，往往被用人單位稱(chēng)之為“明日之星”!
盡管這些特征看起來(lái)平淡無(wú)奇，但根據筆者的研究發(fā)現，大多數管理團隊在培養下一代接班人時(shí)都會(huì )陷入一些誤區。一個(gè)明顯的例子是，那些管理者眼中的關(guān)鍵人才在組織內部變動(dòng)崗位后，近40%都無(wú)法勝任。其中，管理者最常見(jiàn)的一個(gè)錯誤就是將員工當下的高績(jì)效等同于日后的高潛力，為了避免培養、管理關(guān)鍵人才的一些誤區，我們先來(lái)看一下跨國企業(yè)的幾個(gè)關(guān)鍵人才管理的案例：
一、微軟
1、尋找“聰明”人，不限于計算機專(zhuān)業(yè)
“微軟一直在尋找自己需要的聰明人，而聰明人的含義又很特別。”微軟有自己的一套辦法考查人的“聰明”程度。比如，微軟的招聘人員會(huì )給你“3388”四個(gè)數字：看你能不能在最短時(shí)間內通過(guò)加減乘除得出24.還有一些問(wèn)題，更是“刁鉆古怪”，比如考官會(huì )問(wèn)你“美國有多少加油站”等。而這些問(wèn)題當然不是考你的記憶力和常識，事實(shí)上也沒(méi)有什么標準答案，關(guān)鍵是考查你分析問(wèn)題的能力，如何找到一個(gè)切入點(diǎn)。
2、青睞“失意者”和具有冒險精神的人
“微軟之王”比爾-蓋茨認為：當一個(gè)人為生計發(fā)愁時(shí)，他就會(huì )發(fā)揮自己的潛能，進(jìn)行創(chuàng )造性思維。因此，蓋茨一旦發(fā)現本行業(yè)中比較出色、但又因所在公司經(jīng)營(yíng)敗落而失業(yè)的人才，就會(huì )在適宜的時(shí)候聘他來(lái)微軟工作。微軟還青睞具有冒險精神的人。要想成為微軟的一員絕非易事，你要對軟件有濃厚的興趣，還要有豐富的想像力和敢于冒險的精神，微軟寧愿冒失敗的危險選用曾經(jīng)失敗過(guò)的人，也不愿意錄用一個(gè)處處謹慎卻毫無(wú)建樹(shù)的人。
二、聯(lián)想
選人標準是有上進(jìn)心、悟性強。聯(lián)想集團董事局主席柳傳志選人有兩條標準：第一是看有沒(méi)有上進(jìn)心。“年輕人能不能被培養，上進(jìn)心強不強非常重要。企業(yè)真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒(méi)有大的發(fā)展。”
第二是看悟性強不強。“什么能妨礙悟性的發(fā)展呢?是自己對自己的評價(jià)過(guò)高。悟性無(wú)非是善于總結的意思，但過(guò)高地看自己，容易忽視別人的經(jīng)驗，不能領(lǐng)悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個(gè)性很強，強到外力砸不破的時(shí)候，這個(gè)人也沒(méi)有培養前途。”
三、德國SAP
SAP看重于一個(gè)人的素質(zhì)潛力，因為在SAP看來(lái)，技術(shù)和知識都是可以經(jīng)過(guò)實(shí)踐來(lái)獲得的，而人員的素質(zhì)、品德是與生俱來(lái)的，與學(xué)歷的高低并沒(méi)有必然的聯(lián)系。影響一個(gè)人的工作表現的并不僅僅是學(xué)歷和技術(shù)，工作的態(tài)度和敬業(yè)精神以及對企業(yè)的忠誠等，對員工個(gè)人的工作表現，對整個(gè)企業(yè)的影響，往往更重要。所以，SAP在招聘員工時(shí)并不在乎對方現有的學(xué)位和文憑，而更在乎他還能吸收多少新知識，還能提高多少，只要有這個(gè)空間，進(jìn)入SAP之后，經(jīng)過(guò)培訓、學(xué)習以及具體企業(yè)文化的熏陶，成長(cháng)就有可能。
員工是公司最重要的資產(chǎn)，而“關(guān)鍵人才”更是公司未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而，許多公司對“關(guān)鍵人才”的培養往往毫無(wú)章法，他們要么是對“關(guān)鍵人才”的衡量標準模糊不清，要么是讓那些踏實(shí)可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養計劃讓有發(fā)展潛力的管理者脫離了日常經(jīng)營(yíng)。結果是那些“關(guān)鍵人才”要么離開(kāi)，要么被廢掉。公司如何去管理這些“關(guān)鍵人才”呢?
我們先來(lái)看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛力充滿(mǎn)信心，讓他擔任開(kāi)發(fā)團隊主管，負責開(kāi)發(fā)一款瞄準全新消費群體的延伸產(chǎn)品。盧克欣然領(lǐng)命，但沒(méi)有認識到單憑技術(shù)能力不足以完成這個(gè)任務(wù)。在幾次出現未能按時(shí)完工的情況后，管理層給他安排了一個(gè)聊保顏面的高級“專(zhuān)家”職位，并委派另一位技術(shù)出色且擁有項目管理經(jīng)驗的人接替盧克。此時(shí)的盧克已不再被視為關(guān)鍵人才，他作為技術(shù)專(zhuān)家的職業(yè)生涯依然可圈可點(diǎn)，但不是在企業(yè)領(lǐng)導者的崗位上繼續發(fā)展。通過(guò)案例，譚小芳老師總結了以下幾點(diǎn)，以供各位業(yè)界同仁參考——